课程背景：

作为企业高层，您是否有这样的困惑：为什么中基层的管理者如此无能，不能胜任公司给予他们的平台和职位。中基层管理者的表现简直不堪入目、让人无语，严重拉低了整个组织的绩效水平。具体表现在：

1. 中基层干部没有清晰的角色认知和定位，要不德不配位，要么才不配位;

2. 中基层干部不能以身作则，做好自我管理，给下属树立良好的表率;

3. 中基层管理者不能有效分配利用时间，不能分清主次，习惯一刀切;

4. 中基层管理者不能做到有效沟通，不善于进行目标管理和计划制定;

5. 中基层管理者不善于激励他人，不能对下属进行有效的培育和帮扶;

6. 中基层管理者缺乏带领团队的技巧和意识，本身十分缺乏领导力。

以上种种，严重阻碍了企业整体绩效的提升，其实管理者欠缺的不是一些管理技巧，而是缺乏一整套的管理理念和工具体系，帮助他们成长为一名出色的职业经理人。

MTP培训（Management Training Program ）原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经十余次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP**突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证，也是目前在企业内训体系中**完备、**系统、**有成效的经典课程，可以解决管理者全方位的管理困惑，使受训者综合能力得到显著提升。

    随着时代发展和人们认知的变迁，对原先固有的组织结构和组织观念产生了重大冲击，许多管理者开始在工作中的一个或多个层面进入瓶颈，难以突破，不能胜任现有岗位。那么，不断演进和进化的MTP培训体系，一定会为广大管理者带来新的启发和提升，帮助管理者不但胜任现有岗位，且能带领组织创造更高的绩效，成为职场上的常青树。

课程体系:

授课安排:

1. 课前准备：与培训企业主管领导进行电话调研沟通，了解培训需求；提供《培训调研问卷》，了解学员在工作中遇到的难点痛点问题，对课程做针对性设计。

2. 课中学习：运用“理论 实战”的教学模式，由行业案例导入，配合互动、研讨、点评、视频、角色扮演等方式，使学员深度参与，现场领会与掌握管理技能。

3. 课后巩固：授课过程中，学员实时分享《学习感悟与收获》，强化学习效果；课后完成《训后作业》，由公司领导和老师共同监督点评。

课程优势: 类别一般管理课程MTP管理课程项目安排课前接洽不够深入，课中按照老师自己思路进行，课后不再关注授课效果，与企业和学员的沟通欠缺，难以做针对性培训。与企业主管领导深度访谈，了解学员实际管理能力，并做课前调研问卷，双向了解学员，课中重体验，课后重督导，切实保证授课效果。课程设计课程体系局限，或简单的知识拼凑，不能真正全方位解决学员在工作中遇到的难题。从思维心态到管理行为，加强学员的自我管理、工作管理、员工管理、团队管理能力, **终提升学员领导力.授课风格照本宣科填鸭式教学，或大量的视频观影、研讨分享、游戏活动等填充授课时长，氛围表面热烈，但学员没有太大收获。启发式和体验式教学，运用促动技术与教练技术，不断引导、激发、启迪学员自主掌握知识与技能，且现场演练，夯实所学。案例实战过时和老生常谈的案例，或者历史故事、神话寓言，脱离学员工作实际，不能给予学员真实帮助。鲜活的行业案例，真实的工作场景重现，紧贴实际工作与社会热点，给到学员切实的感受与领悟。  课品保证或实战经验欠缺，或知识模块拼凑，说教式或煽情式掩盖授课内容的不足，无法真正提升学员的管理意识与管理技能。横跨几大行业，多年500强高管经历，万人管理实战经验，德鲁克、卡内基、平安大学等顶级导师资质，干货满满，让学员受益无穷。

课程收获:

1.明确角色定位，提升管理认知，并树立正确的管理者心态；

2.学习有效沟通与激励员工的技巧与方法；

3.掌握科学合理的制定目标，并在计划执行的步骤中实现目标；

4.学习领导力相关知识，并**教练式管理和情景式管理提升领导力。

授课特色：

体系化的理论知识＋丰富的实战案例＋现场的角色扮演＋简单易用的管理工具

课程受众： 新晋升管理者、中高层管理者

课程时长：2天（6小时／天）

课程大纲：      

**讲 管理者角色认知与定位

导论：管理者必须掌握的管理认知与技能体系应该是怎样的

一.  管理理论体系的进化以及面临的挑战

1、   管理理论的变革和进化，聚焦点变化：效率-关系-价值

2、   管理客体的认知差异：不同年龄段对于组织有不同的态度与理解

3、   Z世代员工的管理困境

4、   游戏研讨：**一个填空测试，来判定学员的管理价值认同

二． 管理解读与管理认知（343）

1、 何谓管理？管理是**他人并与他人一道实现组织目标

2、 管理的本质是什么？理想中的管理状态是怎样的？

3、 管理的三个效率：劳动效率、组织效率、个人效率；

4、 管理的四大层面：计划、组织、领导、控制

5、 管理者的三项任务：实现组织使命、使员工有成就感、承担社会责任

6、 互动思考：管理者如何于员工在协作中实现共赢？

三． 优秀管理者的模型

1、   优秀管理者能力素质模型（KASH）：知识、态度、技能、习惯

2、   管理者应具备的四大核心技能：领袖素质、基本管理、人力管理、业务管理

3、   管理者如何在员工面前展现优秀的素质与能力？

4、   调研讨论：员工眼中管理者的闪光点是什么

四． 管理者如何定位自身角色

1、 管理者通常要面对的四个人群决定了职场角色

2、 管理者**核心的角色到底是什么？

3、 管理者的角色定位“四大天条”：定位、到位、不越位、补位

4、 七大误区在管理者角色扮演中的重大危害

5、 管理者的进阶和角色转变（三阶段），变化才是根本

6、 随着职位与能力提升，管理者需要做出的五大转变

7、 课后作业：对照管理者核心角色要求，反思自身过往习惯，对于目前的角色扮演有哪些新的认知与感悟

第二讲  有效沟通与员工激励

一.  沟通的定义与基本原理

1、   沟通与有效沟通的定义

2、   沟通的原理（四要素）；

3、   沟通漏斗：工作中70%的沟通失误都是沟通不畅所造成的

4、   游戏互动：在组织互动中，管理者如何摒弃冗杂信息，抵制组织噪音，形成并执行自己的意志与决策？

5、  乔哈里沟通视窗：真正提升自身的沟通与影响力，在于如何扩大自身的公开象限

6、  互动讨论：个人隐私会是沟通中的障碍吗？

7、  沟通的重要性与必要性：时间成本；机会成本；取得信任；落地执行

二.  提升有效沟通能力的四大场景

1、  如何做好有效倾听

1) 倾听时的六个注意点

2) 倾听的五大层次

3) 什么是移情式倾听

4) 互动：95后、00后员工的倾听能力大多处在哪个层次？

5) 角色扮演：如果你是当事人，会如何用移情式的方式与对方对话？

2、 如何做好有效反馈

1) 管理者为何要用反馈来代替表扬或批评

2) 在反馈过程中如何谨防“推理阶梯”

3) 反馈的心理学逻辑：BIC事件 影响 结果

4) 正向反馈的工具模型：3A

5) 负向反馈的工具模型：AID

6) 课程作业：用正向反馈的工具与下属或家人做一次实战演练，看反馈效果

3、 如何做好有效提问

1) 从对方愿不愿意回答、回答后有无发现分为四大问题类型

2) 四大问题的目标和关系是积极还是消极

3) 管理者需要掌握的问问题的技巧和智慧是什么

4) 如何利用工具问出优质的问题：3V 5W1H

4、 如何做好有效的工作汇报

1) 对上级进行汇报，我们常见的问题是什么

2) 针对不同的领导，我们是否应该转变自己的汇报方式

3) 结论先行：金字塔理论在汇报工作中的运用和实战

4) SCQA：结构化语言可以让汇报更加清晰专业

5) 实战：运用金字塔语言结构，完成对上级的工作汇报

三． 有效沟通的实战运用

1、  向上沟通：让上级支持你的工作（与上司沟通的 5 个方法）

2、  平级沟通：与平级达成共赢（与同事沟通的 6 个方法）

3、  向下沟通：激发部属能动性（与下属沟通的 9 个方法）

4、  对外沟通：如何与客户及供应商进行有效沟通（礼 专）

5、  会议沟通：如何让会议精简而高效

6、  实战演练：三位管理者如何解码和宣布董事长的命令，才能**大程度的安抚员工，并激活员工的工作积极性？

四． 员工激励-低成本激励的有效手段

1、  有效激励的定义和激励效果公式：如何完成员工意识转变

2、  常见的三种激励理论：领导必须掌握激励员工的底层逻辑

3、  需求层次论：从物质到精神追求的升级，自我实现之上是什么？

4、  双因素：保健因素和激励因素各自有什么作用，如何用好激励因素？

5、  公平理论：公平与效率的关系以及如何解读员工心中的公平观念

6、  案例研讨：新员工与老员工应该如何运用不同的激励方式？

7、  有效激励的两大切入点：动机和标杆激励 ，重点是挖掘并满足员工需求

8、  期望与强化：领导需要认识到绩效反馈的价值，并不断引导员工从合格到优秀

9、  有效的十大激励策略：如何做到低成本、高收益的激励

10、 有效激励五步骤：负激励的正向作用思考，激励的**后一步是什么？

11、 研讨：华为集团的人才培养方法给予领导者的启示

第三讲 目标管理与计划执行

一.  管理与目标管理

1、 管理的本质解析:如何从实践的角度剖析管理的本质

2、 “管人 理事”与“管事 理人”哪种解读更加科学

3、 日本产业训练协会MTP的核心思想：管理的体系化经典

4、 现代管理学之父彼得·德鲁克与目标管理

5、 目标与行动：“尼加拉瀑布症”在现实工作和生活中无处不在

6、 目标设计层级图：从上而下对目标进行层级解读

7、 目标阶梯图的三层解析：方向性、可执行性、时限性

二． 目标管理全流程及工具运用

1、  制定目标

1) 问题意识 目的意识：管理者需要从问题意识向目标意识转变

2) 全面思考，锁定重点：6W3H工作法

3) 系统化分析的逻辑顺序，从Why What出发

4) 科学设立，目标清晰：SMART原则在实际工作中有哪些落实困境

5) 目标设定三要素：期限、资源、范围对于目标的限制作用

2、 拆解流程

1) 拆解目标的基本理念和逻辑：从大到小，从粗到细

2) 目标分割工具：WBS树状图，精确分割目标

3) WBS拆解工作的三大原则:细化、独立、合总

4) 系统列举法：因数分解，将大课题如何转变为小课题

5) 随想列举法：归纳脉络，水平发散，进行归纳

6) 归纳分类，梳理工作架构：MECE原则

3、  优先排序

1) 《高效能人士的七个习惯》之时间象限

2) 时间管理与目标管理的五大因素

3) 优先矩阵分析：重要紧急，特别注意重要不紧急的事件处理

4) 关键少数分析法：帕累托分析，用二八定律思维对工作进行分类

4、  授权分配

1) 管理者的工作职责：认清四种角色，并锁定关键角色进行分析

2) 员工的成就感获取：期望与强化理论可以支撑员工价值感存在

3) 杜绝英雄心态：授权过程中常见的八种障碍如何克服？

4) 如何有效委派工作：授权的分类方法及具体操作

5) 委派工作的流程：委派工作的十个关键步骤及落地工具

6) 工作模式化：保证工作结果理想，需要转换定型非属人工作

5、 掌握时程

1) 按部就班，严格执行：工作中对于时间安排的“343”黄金法则

2) 将任务数字化，预估作业时间

3) 确立先后关系，依次排序

4) 四种工作类型与累积和倒推工作法

5) 甘特图：明确行程、掌握进度

6) 计划评核图（PERT）：关键路径选择

6、 风险管控

1) 目标和计划的风险管控

2) 海因里奇的1:29:300法则对于工作的启示

3) 确保无遗漏：检查表法三步骤，确保工作安排无遗漏

4) 风险指数计算：FMEA的RPN数值超过125则需要优先处理

7、 总结改善

1) “戴明环”：PDCA

2) 管理者的三个思考

3) PDCA管理循环 CAPD改善循环

4) 目标管理与计划制定的九个误区

三． 目标管理的推动工具：金字塔原理

1、  案例：谷歌广告事业部10亿美元任务达成计划

2、  演练：小组完成某一经营项目的关键路径设计

第四讲 重塑与提升个人领导力

一. 领导与管理的不同

1、  领导的定义：带领和引导

2、  领导者的意义：领导者的上限，即是组织天花板

3、  分组讨论：管理和领导的区别和联系：从目的、来源、行为、聚焦四维度剖析，

领导的技术是什么，管理的艺术是什么，领导和管理是否可以割裂？

4、  领导力要素模型：源泉、基石、保证、灵魂、智慧

5、  领导力的五个层次：麦克斯韦尔理论在组织管理中的运用

二. 教练技术与领导力

1、  从管理者到教练:教练角色是领导者必须扮演的核心角色

2、  传统型管理者和教练式领导的不同：领导力的进化方向

3、  教练式领导的两大心态

4、  教练式领导的五种能力

1) 耐心聆听

2) 善于发问

3) 观察入微

4) 灵活沟通

5) 客观分析

5、  观影分享：**观影《死亡爬行》片段，分析一个教练式的领导，应该具有哪些特质，才能**大程度地激发下属或员工的工作潜能？

6、  教练式领导的四个步骤

1) G：目标设定的SMART原则

2) R：现状检视，提示与激发员工的洞察意识

3) O：备选方案，尽可能多的设计，防止员工思维负面

4) W：实施意愿：详细掌握员工实施意愿

7、  演练：GROW教练模型在实践中的运用，**有效的领导力提升工具

三. 员工成熟度与情景领导力

1、  对员工成熟度进行判定的依据：意愿、能力

2、  下属/团队成熟度分类：R1、R2、R3、R4

3、  四大领导风格分类与特征：S1、S2、S3、S4，关系行为与工作行为

1) 命令式：高工作、低关系

2) 说服式：高工作、高关系

3) 参与式：高关系、低工作

4) 授权式：低关系、低工作

4、  卡曼领导生命周期理论：针对不同成熟度的员工，应运用不同的领导风格

5、  领导影响力：认知领导影响力在组织中存在的原因与价值

6、   研讨分享：**MTP系统性的学习，你认为管理者应该如何从思维、心态、行为、技能等方面，全方位塑造和提升自己在团队组织中的领导力？