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赵天明

薪酬与激励管理

赵天明 / 企业人才培养管理实战专 家

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课程背景:

薪酬管理比较特殊。往小了说,就是做工资、发工资而已;往大了说,年终奖、绩效工资、提成.年薪、股权激励等,不仅是HR经理在绞尽脑汁,公司高管、老板都要过问,甚至头疼,有时不得不请咨询公司出手相助。薪资分配不均衡,导致员工流动量大,或者公司上市以后高管为了早日实现套现,纷纷辞职,影响到公司经营业绩或股价波动,已不鲜见。

公司规模小的时候,经营先于管理,人力资源管理也如此,包括薪资,简单可操作是**主要的做法。当公司规模扩大到几百甚至几千人的时候,就会出现公平与否的问题。员工对外比,是薪资水平;对内比,是纵向职务层级、横向部门职位之间的比较。原先适用的简单模型,被迫打上各种补丁,或者要做薪酬体系修订或重新设计。

激励就是**满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程,激励包含物质激励和精神激励;正向激励和负向激励;他人激励和自我激励。该如何激励才能达成组织目标,用何激励工具效果**?掌握激励理论、工具及方法至关重要。

课程收益:

▲ 懂得战略性薪酬管理(适用于组织战略和竞争战略)薪酬体系设计的基本步骤;

▲ 掌握薪酬体系设计的基本步骤(职位评价和薪酬调查)和职位评价流程及方法;

▲ 学会特殊群体的薪酬管理,薪酬成本预算方法,薪酬成本及人工成本的控制;

▲ 认知需要、动机和激励基本概念,掌握多种激励理论及在实践中的应用管理。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业各级管理者、薪酬与目标管理者、有需求的管理者等

课程亮点:全程知识干货讲解,结合场景化案例分析,解决老大难疼点问题

课程模型:

课程大纲

**讲:薪酬管理

一、薪酬管理概述

1. 战略性薪酬管理

1)适用于企业不同发展战略下的薪酬管理(成长战略、稳定战略、收缩战略)

2)适用于不同竞争战略下的薪酬管理 (创新战略、成本领先战略、客户中心战略)

3)全面薪酬战略

讨论:不同战略下薪酬管理方向是什么?

2. 薪酬体系设计的基本步骤

1)工作分析

2)职位评价

3)薪酬调查

案例:如何开展有效的薪酬调查,以及薪酬调查步骤。

3. 职位评价流程及方法

1)定性方法:排序法、分类法

2)定量方法:因素比较法、要素计点法

研讨:四种方法使用的场景和优缺点是什么?

二、股权激励

1. 上市公司股权激励

1)股票期权的特点、优点和局限性

2)股票期权计划的内容

3)限制性股票时间规定

4)股票增值权的特点和实质

股票期权特征:

1)股票期权是一种权利而不是义务,收益人可以买公司股票也可以不买

2)股票期权只有在行权价低于市场价格时,本企业股票的行权才有价值;

3)股票期权是公司无偿给予经营者的

案例:如何**上市公司财报看懂公司经营状况和股票波动

2. 非上市公司股权激励

1)股份期权

2)业绩股份

3)虚拟股票期权

案例:科学合理的员工持股计划能够降低企业融资成本

3. 员工持股计划

1)员工持股计划的概念

2)员工持股计划的主要内容

案例:非杠杆型员工持股计划

三、特殊群体的薪酬管理

1. 经营者薪酬

1)高风险的薪酬制

2)优点和局制性

案例:年薪制设计-根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度

2. 销售人员薪酬

1)以结果为导向

2)单纯佣金制

3)基本薪酬加佣金制

4)基本薪酬加奖金制

5)基本薪酬加佣金加奖金制

案例:餐饮行业银行高佣金加低基本薪酬

3. 驻外人员薪酬

1)基于本国薪酬的方法

2)基于东道国的方法

3)基于总部的方法

案例:驻外人员的标准福利和额外福利组成案例

4. 专业技术人员薪酬

1)三类专业技术人员

2)主要薪酬结构主要

四、薪酬成本预算与控制

1. 薪酬成本预算的方法

1)自上而下

2)自下而上

研讨:自上而下的薪酬成本预算方法?自下而上的薪酬成本预算方法?

2. 薪酬成本的控制

1)控制雇佣量

2)控制基本薪酬

3)控制奖金

4)控制福利支出

5)利用适当的薪酬技术手段

案例:人工成本分析比率型指标控制

3. 企业人工成本

1)人工成本总量指标

2)人工成本结构指标

3)人工成本分析比率型指标

第二讲:激励管理

一、需要、动机与激励

1. 需要与动机

1)需要与动机的概念

2)动机的类型(内源性与外源性)

研讨:员工更看重工作所带来的报偿:工资、奖金、表扬、社会地位等,是何类型?

2. 激励

1)激励的概念

2)激励的类型

案例:物质激励和精神激励;正向激励和负向激励;他人激励和自我激励

二、激励理论

1. 需要层次理论(马斯洛)

1)生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要

2)考虑员工不同层次需要;员工特殊需要;满足低层次需要的投入效益递减

反思:管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人,就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位?

2. 双因素理论(赫兹伯格)

1)激励因素和保健因素

2)双因素理论与需要层次理论的关系

激励因素:是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素:是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

3. ERG理论(奥尔德佛)

1)生存需要、关系需婴、成长需要

2)ERG理论与需要层次理论的关系

3)挫折-退化观点,更加灵活变通

案例:如果较高层次的需要不能得到满足的话,对低层次需要的欲望就会加强?

4. 三重需要理论(麦克里兰)

1)成就需要

2)权力需要

3)亲和需要

案例:成就需要高的人工作绩效较高,具有较强的责任感,喜欢能够得到及时反馈。

5. 公平理论(亚当斯)

1)投入、产出,公平的比较

2)恢复公平的五种方法

6. 期望理论(弗罗姆)-动机=效价“期望”工具性

研讨:将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较,这属于在组织外的自我比较?

7. 强化理论

1)行为主义的观点

2)不考虑人的内在心态

理论:强化理论是一种行为主义的观点,即认为当人们做出某种行为后,若看到所希望的结果,这种结果就会成为控制行为的强化物,强化刚才的行为。

三、激励理论在实践中的应用

1. 目标管理(MBO)

1)目标具体化

2)参与管理

3)限期完成

4)绩效反馈

案例:华为目标制定,目标设定可以自上而下来设定目标,也包括自下而上的过程

2. 参与管理

1)参与管理的4条理由

2)参与管理的5个条件

3)质量监督小组

3. 绩效薪金制

1)减少管理者工作量

2)与期望理论关系密切

案例:计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等绩效薪金制案例分享。

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