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朱冠舟

战略销售管理

朱冠舟 / B2B企业业绩增长导师

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课程大纲

【课程背景】

很多创业者和管理者搞定大客户、大订单是高手,但在营销战略规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱,缺乏一套科学、系统的销售管理体系。

对管理的认知较浅,流程观念淡薄,不习惯使用管理工具,多数管理者习惯凭感觉和经验管理团队。对竞争对手的了解很粗浅,无法针对主要对手制定差异化的竞争策略,手中搞定大客户的法宝就是“折扣”和“回扣”,导致产品和方案价值严重被低估。管理者总抱怨销售团队能力和专业知识不够,却又不掌握销售团队能力快速复制的方法和工具。

有效商机储备永远不足,销售周期长,销售成本高,客户成交与回款预测的准确性差,销售人员承诺的大项目或大订单不断延期,且理由很充分;感觉销售每天总是很忙,但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么,工作量和销售有效性经不起检核,销售日志管理流于形式。

公司复合型人才少,管理者本位主义较浓,以自我为中心, “舒适区”狭窄,不愿意接受新的管理理念、方法和挑战,导致公司年年销售业绩增长缓慢、年年新业绩指标分解不下去的尴尬……

朱冠舟老师凭借近30年的一线实战大客户销售、团队管理、企业内训和项目咨询经验,深厚的营销与管理理论功底,为学员现身说法。既有成功经验,也有失败教训,让每一个公司和学员有所想、有所悟、有所得,并**终应用于销售管理实践,帮助企业实现销售业绩翻翻、翻几番的目标。

【课程收益】

学会如何做战略营销规划和年度经营计划;

掌握一套闭环的大客户销售漏斗的科学管理方法;

提高客户三大关键角色识别及五个关系等级的管理能力;

掌握商机获取、商机转化成订单的落地管理工具;

帮助管理者提高团队顾问式销售与关系型销售的实战能力;

提高管理者制定产品方案和竞争策略的能力;

提高大客户市场活动策划、价值传递和商机转化能力;

帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具;

掌握大项目成功投标的关键要点和实操技巧,避免走弯路;

学会销售管理工具的制作、使用和落地管理的方法;

掌握销售团队薪酬设计和绩效管理的方法和工具;

学会如何管理好销售部门、分公司和办事处;

建立一套科学、系统及可持续发展的销售管理体系。

【课程特色】

数据化销售业务理解与战略营销规划;

“可视化”的销售漏斗管理工具;

“三大”客户角色与“五个”关系等级管理;

大项目投标的“圈子圈套”运作方法;

卓越销售管理者的“六大销售管理重点”;

销售团队闭环管理的“三个工具”;

销售人员能力复制的方法与工具;

销售管理者应扮演的“六大”角色;

销售团队薪酬和绩效方案设计;

如何帮助试用期的销售代表和销售管理者“活下来”;

销售管理理论、方法和工具的完美结合;

案例分享完全基于实战的总结;

现场实操训练与分享,老师辅导、点评;

讲师普通话标准,课程幽默、生动活泼,现场互动热烈。

【课程对象】

董事长、总裁、销售副总、运营副总、销售总监、分公司总经理、销售办事处主任、大区经理、省区经理、区域销售经理;渠道总监、渠道经理;销售运营总监、销售运营经理。

【课程时间】 2天(6小时/天)

【课程大纲】

【课程大纲】模块一:战略营销规划

如何**企业所在的行业分析,做销售规划?

如何**描述企业的核心产品/服务,做销售规划?

如何**过往三年经营业绩分析,做销售规划?

如何**3-5个核心市场行业分析,做销售规划?

如何从10/20个大客户三年合同贡献分析,做销售规划?

如何**竞争对手分析,做销售规划?

如何**企业销售团队能力考察,做销售规划?

如何**销售团队的能力结构分析,做销售规划?

如何**销售管理问题及解决措施分析,做销售规划?

如何**销售组织结构分析,做销售规划?

如何**已有的销售工具分析,做销售规划?

如何**销售团队提能培训分析,做销售规划?

如何**销售团队考核措施分析,做销售规划?

如何制定公司年度业绩目标?

如何制定分公司/销售部/个人年度业绩目标?

如何对全国销售区域布局?

为什么异地设分公司/办事处不成功?

【课程大纲】模块二:大客户商机挖掘与销售漏斗管理

1、大客户销售漏斗的定义与价值

2、如何科学设计大客户销售漏斗?

P0-“地盘阶段”的管理内容和重点

P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点

P2-“商机阶段”的管理内容和重点

P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点

P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点

P5-“商务阶段”的管理内容和重点

P6-“成交阶段”的管理内容和重点

3、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工

一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证

售前技术顾问的协同重点(技术和方案支持)和成果验证

各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证

案例分享:

案例1:欧美高科技企业大客户销售阶段划分与管理

案例2:国内某软件集团大客户销售阶段划分与管理

案例3:国内某消防集团大客户销售阶段划分与管理

案例4:国内某医疗连锁集团客户销售阶段划分与管理

现场沟通、讨论:

不同销售阶段的销售和管理重点是什么?

销售漏斗的管理价值是什么?

如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划?

商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩?

80%的商机都是年度四季度投标和签订合同,如何突围?

如何设定商机储备数量/金额?

如何根据销售漏斗原理,设计适合的销售管理漏斗工具?

【课程大纲】模块三:三大客户角色与五个关系等级管理

1、如何识别“三大关键客户角色”?

关键决策者(KDM)的识别与客户关系推进策略

关键影响者(KI)的识别与客户关系推进策略

关键使用者(KU)的识别与客户关系推进策略

2、如何定义并管理好“五个客户关系等级”?

CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”?

CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”?

CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”?

CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”?

CR5:如何防范“我方死敌”?

3、大客户成功销售的“四大策略”应用

策略1:如何聚焦客户痛点,提出有针对性的产品解决方案?

策略2:如何拜访客户高层,建立高层互信?

策略3:如何说服客户参观总部并进行产品体验?

策略4:如何说服客户参观样板客户,验证客户价值?

4、大客户商务公关的“三大”突破口

如何获取客户组织架构并进行深度分析?

如何**三大客户角色,厘清客户决策链?

如何重点公关决策链中的关键人物?

5、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

国企客户大项目采购关注的价值点?

民营客户大项目采购关注的价值点?

外资客户大项目采购关注的价值点?

新晋升的管理者关注的价值点?

即将退休的政府、国企管理者关注的价值点?

决策者(KDM)关注的价值点?

影响者(KI)关注的价值点?

使用者(KU)关注的价值点?

案例分享:

案例1:扭转乾坤-对某水泥集团董事长(KDM)30秒电梯公关

案例2:成功搞定大项目-内线和教练(Coach)完美结合

案例3:某国企大项目-如何把对手铁杆支持者成功转化为中立者

案例4:顾问式营销与中国式客户关系销售“双驱动”策略与实施

分小组拓展练习:五个客户关系等级管理

【课程大纲】模块四:销售团队六大重点管理及三大落地工具

销售团队六大重点管理

大客户商机挖掘管理

新客户商机挖掘管理

老客户商机挖掘管理

休眠客户商机挖掘管理

远期商机多,近期商机少的管理重点

大客户销售过程管理

不同销售阶段的工作重点及管理重点

不同销售阶段的工作成果及验证方法

销售动作的有效性管理

客户拜访的有效性管理

客户需求沟通的有效性管理

客户关系推进的有效性管理

双方高层互动的有效性管理

样板客户参观的有效性管理

邀请客户到公司总部考察的有效性管理

报价策略的有效性管理

大项目投标的风险管理

销售结果的可预测管理

大项目投标时间及结果的可预测性管理

大项目销售合同签订时间的可预测性管理

大项目销售回款时间的可预测性管理

大项目销售收入确认时间的可预测性管理

销售团队能力管理

专业知识复制:行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制?

销售技能提升:商机挖掘能力,商务关系突破能力,沟通技能,商务谈判能力,竞争对手信息获取及分析能力等如何突破?

职业素质打造:如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等?

销售人员激励管理

如何对销售人员进行目标激励?

如何对销售人员进行职业规划激励?

如何对销售人员进行归属感激励?

如何对销售人员进行特殊待遇激励?

如何对销售人员进行当众认可激励?

如何对销售团队(事业部/分公司/部门/小组)进行激励?

销售管理三大落地工具

工具一:《销售漏斗管理工具》的设计与使用

工具二:《销售人员OKR管理工具》设计与使用

工具三:《大客户销售档案管理工具》设计与使用

案例分享:

案例1:某香港主板上市公司(软件业)销售团队能力复制案例

案例2:某深圳创业板上市公司(制造业 )销售团队能力复制案例

案例3:上海某医疗连锁集团销售团队能力复制案例

案例4:销售激励-Oracle的全球TopSales俱乐部

案例5:销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励

案例6:团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

案例7:深圳某高科技公司销售人员绩效管理工具OKR应用

案例8:上海某主板上市公司大客户管理档案的价值及应用

现场讨论:

为什么销售抵触写工作日志?如何避免“讲故事”或日志作假?

为什么顶级销售员(TopSales)做不好销售管理者?

什么是“出工不出力的销售管理者”,如何避免?

华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

【课程大纲】模块五:大客户市场营销策划与销售过程公关

市场活动的目的

如何策划市场活动主题?

如何策划:新产品、新技术发布及应用推广会

如何策划:典型样板客户推广会

如何策划:合作伙伴颁奖及推广大会

如何策划:老用户联谊会及新用户推广会

如何策划:行业高峰论坛及圆桌对话会

如何策划:企业用户年会

营销方案策划与三大客户角色定位?

如何合理控制市场活动规模?

针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模?

针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模?

针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模?

针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模?

对活动主题演讲者要求

演讲者口才及感染力

演讲内容与客户角色价值

案例演讲者演讲能力/价值/PPT

常被提问的问题准备

上场前的模拟练习

如何**市场活动促进商机转化和大项目成交?

如何个性化的设计会议礼品?

成功销售与客户黏着度之间的关系?

案例分享:

案例1:成交“四个亿”的样板客户经验交流会

案例2:成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会

现场讨论:

市场活动能带来什么价值?

如何策划能带来销售业绩的市场活动?

邀请大客户领导参会的困难点有哪些?有哪些成功经验和技巧?

各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色?

如何**市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户?

市场活动的演讲者应具备哪些能力?

【课程大纲】模块六:大客户竞争分析与策略制定

竞争对手识别

现场练习(工具):竞争对手识别

竞争对手SWOT分析工具

如何进行优势(Strength)与劣势(Weakness)分析?

如何进行机会  (Opportunity)与威胁 (Threat)分析?

与竞争对手对标的“八个”维度

如何与竞争对手公司规模和知名度对标?

如何与竞争对手产品功能和技术对标?

如何与竞争对手公司及产品线收款对标?

如何与竞争对手人才数量对标?

如何与竞争对手人才能力对标?

如何与对手行业经营效果对标?

如何与对手市场费用投入对标?

如何与竞争对手政府关系对标?

如何制定差异化的竞争策略?

如何实现产品差异化?

如何实现价格差异化?

如何实现服务差异化?

如何实现员工差异化?

如何实现企业形象差异化?

如何实现管理差异化?

需要大家思考的问题:

正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁?

竞争对手的客户经理叫什么名字?

对手的客户经理拜访这个大客户多少次?

对手的哪些领导拜访过这个大客户?

对手有哪些样板客户,客户评价如何?

对手在哪些细分市场做的好,市场占有率?

竞争对手产品的优势和劣势是什么?

案例分享:

案例1:某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例

案例2:某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例

现场讨论、练习:

描述企业1-3个主要竞争对手?

简单描述竞争对手的市场份额?要有数据

分析你的竞争优势(例如:研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)?

针对每个竞争对手,描述出相应的竞争策略?

【课程大纲】模块七:大项目投标管理

招标的概念、形式和步骤

招标的形式?

什么是公开招标?

什么是邀请招标?

什么是议标?

标书发出的时机

如何协助甲方做招标需求说明书?

标书发出前要做哪些工作?

标书发出的时机选择?

制作标书的时间?

如何营造公平的竞争环境?

制作投标书及注意事项

如何确保投标文件制作-“不漏”?

如何确保投标文件制作-“不粗”?

如何确保投标文件制作-“不错”?

评分标准及评标专家管理

如何体现自身优势,贴近评分标准?

如何赢取评标专家信任和支持?

讲标过程及公示前管理

开标前工作要点有哪些?

如何正确评估讲标顺序?

讲标过程中的风险与控制?

讲标后的工作重点和公关策略?

投标失败后的危机管理?

公示期风险识别与防范?

公示期有投诉或漏洞如何处理?

废标与无效投标的区别

废标的条件?

废标与无效投标的区别?

案例分享:

案例1:某上市公司大项目投标无效案例

案例2:某上市公司大项目投标危机管理案例

案例3:某上市公司投标失败后成功翻盘案例

现场练习/后续作业:

制作出相对标准的各类投标资料(公司各类资质,财务报表,样板客户资料,公司介绍、产品和技术资料,服务标准,商务资料等);

针对不同竞争对手,制定投标评分标准;

投标现场的“评委”常见问题和答案;

投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范;

投标现场的各类风险识别及对策。

【课程大纲】模块八:销售团队能力复制方法与工具

1、能力复制之现场体验式练习:

用1-2分钟现场介绍公司综合实力

用5-8句话现场介绍某款核心产品功能和亮点

用5-8句话现场分析与竞争对手的某款产品优劣势

3分钟现场介绍某款核心产品的典型应用案例故事

为什么要提炼设计标准销售工具?销售工具的内容与价值分析

标准销售工具提炼与设计:

公司综合实力话术提炼

公司研发实力/产品竞争力/交付能力/售后保障销售话术提炼

客户常见问题百问百答话术提炼

客户分角色问题及答案话术提炼

竞争对手产品对比话术提炼

不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼

典型应用案例故事提炼

销售人员销售工具培训与通关考核

需要大家思考的问题:

为什么说没有经过培训合格的销售员**贵?

为什么让销售团队亲自参与销售工具提炼?

为什么把各级管理者列为培训**责任人并亲自担任讲师?

案例分享:

Oracle、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能案例

著名跨国公司CEO能力复制与试用期转正案例【课程大纲】模块九:销售团队薪酬设计与绩效管理

销售人员薪酬设计

销售人员薪酬结构设计

销售人员职级、薪等与业绩指标设计

试用期销售代表和管理者的绩效设计

示例1:试用期销售代表的绩效方案设计

示例2:试用期销售管理者的绩效方案设计

非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计

示例1:非试用期销售代表的绩效方案设计

示例2:非试用期销售管理者的绩效方案设计

绩效指标的SMART原则

销售绩效管理的“九大”误区

“近时”管理-周工作日志管理

为什么要狠抓销售人员《周工作日志》管理?

现场练习:请你描述过去的一天、一周和一个月

跨国公司顶级经理人为什么推崇“周工作日志”管理?

现场示例:《周工作日志》管理工具讲解及应用

《周工作日志》对销售代表的自我管理价值?

《周工作日志》对公司和管理者有什么价值?

销售人员反对写《周工作日志》的理由和借口是什么?

为什么《周工作日志》管理容易“走形式”?

销售管理者应扮演的“六个”角色

角色一:销售管理者及工作重点

角色二:资源协调者及工作重点

角色三:团队提能者及工作重点

角色四:团队激励者及工作重点

角色五:公平维护者及工作重点

角色六:具体工作者及工作重点

10、如何面试销售代表/销售管理者?

针对销售代表的“十道”**实用面试题

针对销售管理者的“十道”**实用面试题

11、本土管理者与国际职业经理人区别

本土经理人的“十大特征”

跨国公司职业经理人的“十大优势”

12、需要销售管理者思考的问题:

销售管理者的一周时间如何分配?

对远期商机无、近期商机少的管理措施?

对业绩严重落后的应对措施?

为什么培训没有效果?到底什么是好的管理?

案例分享:

案例1:某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享

案例2:某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享

案例3:试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享

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