【课程背景】

卓越的绩效源自正确的战略规划与强有力的执行，不能被执行的战略称之为口号。但战略规划和战略执行的主体经常是两拨人，高层和执行层之间因为缺乏上下共识经常造成执行不到位、执行偏差的问题。

战略解码是为了帮助执行团队去理解战略并找到与自身价值关系的过程，更好的完成了由“战”到“略”的工作，企业**战略共识和解码去承接和分解战略，并实现组织目标与个人目标结盟。

在激烈的商业竞争中，处境瞬息万变，只有时刻觉察、优化和修正，不断优化自己的战略，保持自己的业务持续领先，才能确保不被淘汰。市场的倒逼要求管理者必须掌握战略解码的方法，能够及时动态调整并落实到位。

本课程是李老师在十余年行动学习群策群力引导技术实践基础上，融合华为训战而研发的版权课程“行动学习训战工坊”系列之一，课程全程基于客户企业自身实际业务进行分组实战演练和行动学习质疑反思心法引导，立足于客户企业的实际战略，帮助企业管理者掌握运用战略解码相关方法、步骤和技巧，共创年度重点工作任务和实现路径。

【课程收益】

引导管理者学会以战略的思维，抓住团队管理中**重要的20%的核心工作；

掌握以全局的意识，内部协调一致的方式推动经营目标的达成；

引导团队根据战略焦点解码制订各个部门的年度重点工作任务和实现路径。

【课程特色】

真实性：以组织真实业务为主题，现场训练、场景搭建、用手思考、实战模拟；

全程互动式实战教学，**实际操作激发学员目标驱动自发工作，提升战略执行力；

参与性：学员是主角，可以调动全身心参与，老师更多是引导者和点评者的角色；

互动性：充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学理念形成深度团队记忆。

行动学习与传统培训的区别：

传统培训

行动学习

先“学”后“用”

应用围着理论转

以老师为核心

以个人为核心

老师是内容专家

不同主题的“机械组合”

在“用”中“学”

理论围着应用转

以学员为核心

以团队为核心

老师是流程专家

同一主题的“连续剧”

【课程对象】

承担战略规划执行、解码落地执行的中高层管理干部

公司各业务单元高管、各部门、团队负责人

需要理解和共创年度重点工作任务的基层主管、核心岗位员工

【课程时长】

可安排2-3天标准版训战结合线下工作坊（结合企业案例课题进行实战方法现场训练）

可安排1-1.5天精华版线下内训课程（讲授为主搭配行业经典案例进行简短练习）

可安排1-2天公开课（50人以内可互动研讨，50人以上以讲授为主）

可安排3-6小时线上课（方法工具讲授为主，快节奏弹幕提问解答）

【课程大纲】

课程暖场

开场破冰：讲师资质和经历介绍，建立链接

教学共识：对课程的特色和学习目标进行澄清，达成共识

进入状态：公布积分机制，构建团队PK氛围，激发学员学习动力

战略共识：上下同欲，左右同行

什么是战略？

使命、愿景不是战略，但指导战略

战略是一种规划，是远大的目标

战略是一种选择，战略就是做加减法

战略是一种共识，有共识才有战略执行力

战略是一种执行，**终落实到组织与人

五大战略思维

以利他为导向

以营销为突破

以管理为保障

以竞争为导向

以共识为基础

战略的过程促进组织内部合力的形成

无效的战略可能存在的问题：

没有明确的方向

缺乏一致的行动

局部**优化

资源浪费

有效的战略产生的效益：

振奋人心的方向

协调一致的行动

全局利益**大化

资源有效利用

行动学习研讨：作为管理者，我们应该如何共识战略，促进组织合力

训战教练反馈：对小组研讨成果提出质疑，引导深刻反思，进行优化迭代

战略理解：谋定方向，使众人行

作为团队管理者要理解公司战略和三大关键问题

何处：哪些业务领域提供**的增长和盈利机会？

如何：企业需要具备哪些能力建立致胜的价值实现系统？

何时：企业需要以多快的速度建立这些业务？

完整公司战略的八大要素

使命：公司为什么存在

愿景：应成为一个什么样的公司

业务范围：面向哪些客户提供产品/服务

增长路径：怎样为上述客户提供上述产品/服务

优势来源：公司有哪些优势，赢得竞争

价值定位：公司有哪些差异化的价值体现

价值交付：公司如何交付价值

财务目标：如何取得财务回报

行动学习研讨：作为管理者，我们怎样带领团队理解和相信公司战略

训战教练反馈：对小组研讨成果提出质疑，引导深刻反思，进行优化迭代

战略解码：业务单元如何解码公司战略，制定业务策略

战略回顾

审视业务单元的使命/远景目标

审视长远目标的达成情况

审视部门规划的执行状态和得失

战略回顾的关键思考

使命和远景是否需要修订和调整？

我们距离未来的成功还有多远？

战略的方向是否正确？

战略的执行是否到位？

市场环境分析

把握影响行业发展的宏观环境要素

理解行业结构——5 -Force

竞争对手分析

市场分析的关键思考

哪些因素驱动或阻碍业务的发展？

市场规模和增长速度如何？

行业的盈利水平有何变化？

竞争的烈度是加剧还是缓冲？

客户需求是否有重大变化？

供应商、新进入者、替代产品

内部竞争力分析

构建完整的价值链

识别关键的业务活动

进行关键业务活动的优劣势比较

内部竞争力分析的关键思考

哪些业务活动创造了**多的价值？

我们的优势/劣势是什么？

优势是否与业务的价值定位相匹配，并且可持续（至少在中期内）？

这些劣势是否可弥补？应该采取什么行动？

业务组合选择

构建业务组合矩阵

评估业务组合的吸引力

决定不同业务组合的战略立场

业务组合选择的关键思考

我们有多少种业务的组合方案？

我们应该重点扶持哪些业务组合？

我们应该重点开发哪些业务组合？

我们应该退出哪些业务组合？

业务策略制定

设定清晰的绩效目标

设计或优化组织结构

分析潜在风险并防范于未然

制定业务策略与重点工作任务

业务策略制定的关键思考

我们希望达成什么样的绩效目标？

重点工作是否能够支撑绩效目标的实现？

需要什么样的组织来支撑战略？

潜在的风险因素是什么？

谁在什么时间采取何种行动？

行动学习研讨：选取公司某项业务单元进行实战研讨，制定年度重点工作任务

训战教练反馈：对小组研讨成果提出质疑，引导深刻反思，进行优化迭代

从公司战略、业务策略到部门年度重点工作计划

将公司战略重点、业务策略分解到下一级部门

梳理上下一致、左右对齐的分解部门、岗位

梳理下一级部门绩效考核指标来源

3个任务（纵向分解、横向对齐，确立PBC）

任务1：纵向分解、横向对齐

完成公司的指标体系纵向分解：部门/团队级-岗位级；

梳理目标分解关系链表完成纵向一致、横向对齐

任务2：确立PBC（绩效承诺）

梳理部门/岗位的目标完成策略OGSM（任务策略、能力策略）

梳理部门/岗位的结果指标-动因指标

填写部门/岗位PBC（绩效承诺）

任务3：针对确定的指标体系、PBC，制定年度重点工作任务清单与计划

行动学习研讨：分解到部门级绩效指标，年度重点工作任务清单与计划

训战教练反馈：对小组研讨成果提出质疑，引导深刻反思，进行优化迭代

课后行动落地与学习评估转化（可选也可不选）

李老师提供测试题，上完课可立即组织线上测试

李老师提供课后作业模版，学员按照模版进行学习转化