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黎丽莎

总经理的人力资源管理

黎丽莎 / 战略人力资源管理与组织建设实战专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 珠海

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课程大纲

【课程背景】

现代企业的竞争,归根结底是人才的竞争。企业对人力资源的管理和开发已不再仅仅是人力资源部门的责任,直线经理在人员选、育、用、留等各个环节直接参与了本部门的人力资源管理工作。但是,目前企业中的部分直线经理们并没有意识到自己是人力资源的**负责人,而错误地认为人力资源管理仅仅是人力资源部门的事情,这不仅造成用人部门人力资源管理角色错位,而且人力资源管理技能水平参差不齐,这直接导致了人力资源的使用效能低下、人员流动频繁、员工积极性不高、缺乏执行力、绩效不振等严重后果。

基于此背景,讲师根据多年对人力资源管理的研究、和亲自“带”、“教”世界500强多名总经理的成功的实操经验开发了本课程。课程**对人力资源管理理念及有关知识的导入,为直线经理提供了一套专业的实用的工具和方法,帮助其系统地掌握管理团队、选拔配置员工、培育下属、绩效评估与激励员工的方法,成为人力资源管理的好手,从而快速提升部门工作绩效,并助力企业目标的实现。

【课程收益】

1、认识到人力资源管理的重要性;

2、理解直线经理是人力资源的**负责人;

3、掌握人才“选、育、用、留”的方法与技巧;

4、**主题讲解、案例研讨、互动思考等方式的学习,深刻理解人才“选、育、用、留”

 的成功操作逻辑;

5、快速提升团队的整体素质和工作绩效,达到与企业共同成长的目标。

【课程对象】企业中高层管理人员、直线经理

【授课方式】主题讲解、案例研讨,工具演练,思考和测试,互动问答

【授课时长】1-2天(6-12小时/天)

【课程大纲】

上部:意识篇:重新认知人力资源管理

**讲:人力资源管理的重要性

一、人力资源是什么?

二、人力资源管理及发展历程

三、人力资源在价值链中的价值

3.1人力资源是企业战略的载体

3.2高绩效的根本是人岗匹配/人力资源被激发活力产生的投入产出

四、人力资源管理的重要性

4.1调研数据分享

4.2名人名言

4.3案例分享:美的集团的战略与人力资源的匹配关系

第二讲:谁是人力资源管理的**负责人

一、企业三级组织的核心目标和工作重心

二、什么是“非人力资源管理”?都包括哪些人力资源管理工作?

三、非人力资源管理会遇到什么问题?

四、优秀的直线经理长什么样?

4.1视频分享:亮剑节选

4.2直线经理领导人才的三大重点

4.3测评:直线经理的人力资源管理能力测评

五、人力资源与非人力资源管理的关系

5.1目标相同

5.2方式不同

5.3互动:非人部门与人力资源部门职责上的区别

六、谁是人力资源的**负责人

6.1调研数据分享:直线经理对员工的影响力

6.2直线经理是人力资源管理的**负责人

   6.3协同共赢

下部:技能篇:直线经理人才“选、育、用、留”的理论与实践

**讲:如何“选”人,做到慧眼识才、招贤纳士?

一、“选“人:人才招聘与配置

1.1招聘与配置是什么?

1.1.1人与岗3个匹配(萝卜与萝卜坑)

1.1.2面试官的重要性(招聘数据分享)

1.1.3互动分析:格力董明珠选择孟羽童作为接班人人选

1.2人才选拔五大误区

1.2.1重专业匹配度,忽视文化契合度

1.2.2过度关注文凭学历,认为**优秀的人才就是**的

1.2.3重外在经验、业绩、大公司背景,不重内在能力素质

1.2.4选自己喜欢的或像自己的

1.2.5先招进来再说,不看与岗位是否匹配

1.3人才选拔核心策略

1.3.1平衡硬技能和软技能

1.3.2文化契合度

1.3.3潜力与成长意愿

1.3.4学习能力(自我驱动学习的能力/适应变化的能力)

1.3.5讨论:专业匹配度vs文化契合度,孰轻孰重?

1.4思考互动:部门缺人,你是如何操作的?

1.4.1对四类人才矩阵的辨析

1.4.1.1**类:高技能、高意愿

1.4.1.2第二类:高技能、低意愿

1.4.1.3第三类:低技能、高意愿

1.4.1.4第四类:低技能、低意愿

1.4.2讨论:招聘or培训重要性分析

二、招聘面试的基本功和技巧

2.1四大基本功

2.1.1熟稔企业文化

2.1.2掌握职位需求

2.1.3慎选招聘渠道

2.1.4甄别简历虚实

2.2四个技巧

2.2.1专业解读招聘需求

2.2.2胜任模型作为标准(引入冰山模型)

2.2.3岗位职责是基本纲领

2.2.4内外结合,获取人才

三、行为面试法实施细节

3.1什么是行为面试法?

3.1.1视频:马斯克谈招聘/冰山模型

3.2建立关系阶段:使应聘者放松心情,逐步进入面试状态

3.3导入阶段:缓解紧张情绪

3.4正题阶段:望、闻、问、切获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

3.4.1望:善于观察

3.4.2闻:善于聆听

3.4.3问:善用提问

3.4.4切:深入追问

3.4.5演练:行为面试法(重点演练提问和追问技巧)

3.5深入阶段——获得应聘者文化价值观的信息

3.6结束阶段——增进信任,加深好感

四、简单实用的性格色彩选人

4.1红色

4.2黄色

4.3蓝色

4.4绿色

第二讲:如何“育”人 ,做到赋能人才,成就下属?

一、案例:忙碌的王经理

1.1思考互动:

1.1.1企业‘’育”人的类型

1.1.2教练型&导师型,你是哪一种角色?

二、人才培育的的三个误区

2.1自己做比较快

2.2教了徒弟,饿死师傅

2.3有空就培训,没空就不培训

三、人才培育的四个核心问题

3.1谁是首席培训官?

3.2一流人才的培育法则

3.3人才培训的关键密码

3.4如何进行情境领导?

四、人才培育70/20/10三种方法

五、人才培养OJT法(在工作中培训的方法)

5.1案例:小王的培训经历

5.2工具:OJT自检表

六、人才培育的四个量产体系

6.1 师徒制:如何让新人快速上手?

6.2储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?

6.3璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?

6.4轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?

七、人才培育的三个游戏模式

7.1以赛代练:如何促使人才加速?

7.2替补体系:如何催化人才蜕变?

7.3淘汰机制:如何迫使人才进化?

7.4案例:美的集团是如何培养总经理的

八、人才培育的技巧思考:如何培养四个类型的员工?

8.1动力低能力高:70%

8.2动力高能力低:20% OJT

8.3动力低能力低:10% OJT

8.4动力高能力高:20% 70%

8.5演练:所属部门员工的人才盘点

第三讲:如何“用”人 ,做到用人所长、知人善用?

一、用人的三大原则

1.1用人所长

1.2任人唯贤

1.3激励和奖赏

1.4视频学习:秦国秦孝公如何“选人”、“用人”

二、如何让职位匹配达到**

2.1职业性格分析是什么

2.2个体规律与群体规律对团队的影响

2.3如何实现团队的复合稳定

2.4皮划艇运动给我们的启示

2.5分析:四种性格色彩员工与职位的匹配度

三、如何建立才尽其用的团队

3.1分析:唐僧师徒4人的优势互补矩阵

3.2用人的风险与收益之间的博弈

3.3优势互补的人才发展矩阵

四、用人激励策略

4.1用人激励的底层逻辑

4.2建立人才发展通道

4.2.1建立双轨晋级机制

4.2.2搭建人才储备库

4.2.3完善人才淘汰机制

4.3、擅用关键人才

4.3.1什么是关键人才?

4.3.2关键人才的使用

五、绩效管理之“用”人(规则赛马)

5.1绩效管理的四个环节

5.2绩效目标的设定

5.3绩效面谈

5.3.1绩效面谈的作用

5.3.2绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧

5.3.3演练:如何进行绩效面谈

5.4绩效结果运用

5.5案例:美的集团何享健的用人智慧

5.6互动讨论:“伯乐”相马vs“规则”赛马,你的企业用的是哪一种?

第四讲:如何“留”人,做到人性激励、留人留心?

一、情景互动:小王要离职了!

1.1小王为什么要离职?是主动离职还是被动离职?

1.2不同时期人才的离职动因:60后/70后/80后/90后/00

1.3人才流失,谁负责?

1.4需要“留”人吗?我们要“留”的是什么人?

1.5讨论:分析四个类型员工的去留征兆

二、留人技巧思考:从马斯洛需求理论得到的启发

2.1从使用人才到尊重人才

2.2从机制留人到情感留人

2.3从情感留人到文化留人

三、物质激励与非物质激励

3.1互动讨论:谁能激励员工?

   3.1.1统计数据分享

3.2激励的八个原则

3.2.1一根本——按需激励(针对每个员工独特的需求)

3.2.2三结合

3.2.2.1组织与员工需要结合

3.2.2.2物质激励与精神激励结合

3.2.2.3正激励与负激励结合

3.2.3四性质

3.2.3.1引导性:引导员工意愿

3.2.3.2合理性:措施适度、奖励公平(要与员工的成就相吻合)

3.2.3.3明确性:明确、公开、直观(多数情况公开使用)

3.2.3.4效性:恰当的时间(奖励应及时和具体)

3.3物质激励思考:双因素理论的启发

3.3.1涨工资并不会带来满足感,只会降低不满

3.3.2对少部分员工发放奖金,能产生激励作用

3.3.3激励不发挥作用的三种情况

3.4非物质激励

3.4.1讨论互动:精神激励的具体方式列表

3.4.2案例分享:华为的激励三角形

四、离职管理

4.1离职面谈的倾听和提问

4.2辞退面谈五步法

4.3离职管理五步曲

                                                                 (完)

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