升职带来的不仅仅是职位上的晋升，更多的是角色的变化，职能的改变。如何加强自身管理能力提升，辅助上级并起到承上启下的重要作用，提高组织绩效呢？课程采用全情景沙盘的方式，将管理者在转型期中遇到的痛点问题梳理出来，帮助管理者“沉浸式”学习管理方法，提升管理能力，从而激活组织活力。

【课程收益】

   课程**理念转变、技能提升及文化融入的三个方面，以心理学为主要理论基础，对于管理者在转型期中遇到的常见的痛点问题进行深刻剖析。并基于心理学、组织行为学、社会心理学，分析出两条解决路径、一个解决公式以及一套行动地图。会帮助新干部分析在新的管理岗位上要承担哪些关键角色（Who are you），为了扮演好这些关键角色，新干部应该展现哪些关键行为（How to do)，以及为了支持这些行为，要发展哪些方面的能力（Where you go)。课程结束的时候产生《管理转身计划表》，为顺利渡过转型期提供一整套解决方案。

【教学形式】

情景案例复盘68% 知识点讲解13% 教学案例4% 管理视频解析13% 定制教学游戏2% 翻转课堂教学

【课程时长】

1天，6小时/天

【课程大纲】

**模块：定位

1、 数独游戏导入---理解管理者的角色定位

2、 管理者角色定位分析

3、 管理者转型期**大的挑战---角色错位

4、 聚焦：工作中的重中之重是什么？---《管理者日历》

5、 管理者的三种角色定位及其价值和意义

6、 反省：自我准备清单

7、 策略：STARS情境分析

8、 转身：基于拉姆·查兰《领导梯队》完成《管理转身计划表》

情景人物介绍：

1、张副行长    男，40岁，刚刚从支行长升任为分行副行长，分管零售业务。是一名业绩好、团队管理能力强并且群众基础好的“明星行长”。

2、李行长      女，37岁，分行行长，张副行长的顶头上司。专业能力强，对下属工作要求很高，关注细节。

3、王副总经理  女，36岁，刚刚从中心经理升任到总行部门副总经理，性格相对温和。

4、赵副行长    男，42岁，刚刚分行部门总经理升任到分行副行长，面对跨条线的沟通非常头痛。

**模块：承上

案例主人公：张副行长（你）、李行长

案例主题：如何与上级开展良好的沟通？

案例描述：在一次行务会上，你对近期开展的零售业务提出了指导建议，但是李行长却在会上直接表达出明显的不同意见，并且态度非常坚定。你认为这件事情自己完全具有判断力和决策权，所以也对自己的建议保留了意见，场面一度很尴尬。会后你认识到自己传统的思维方式已经不适应现岗位的要求了。接下来你会怎么做？

知识点：

1、 角色转变：独立决策转向影响决策

2、管理上级的本质：管理资源

3、了解上级的“三个点”---焦虑点、关注点、兴奋点

4、辅助上级的三个关键路径

5、向上级建议的RPPER模型

6、降低获得上级帮助的启动能---收益逻辑和价值描述

第二模块：启下

案例主人公：王副总经理

案例主题：新任管理者如何树立威信？

案例描述：升职后回到了你所在的团队，遇到了以前熟悉的同事们。当你向他们打招呼时，发现他们好像显得有点不自然。只有几个人给了简短的问候，其他人似乎并不想和你交流。着时间推移，你开始感觉到了明显的变化。团队成员不再像之前那样主动向你请教问题了，也不再与你分享项目进展和挑战了。他们会在你面前避免提及一些重要的议题或者回答问题时态度非常敷衍甚至十分消极。你试着去了解这究竟出了什么问题，但却没有任何结果。**终你明白了，这些同事可能认为你的升职是因为你对他们中的某些人不公平。你意识到要花时间改变他们的看法，接下来你会怎么做？

知识点：

1、 就地提拔意味着什么？

2、 就地提拔的四大挑战

3、 破解挑战的五步法

4、 树立威信的底层逻辑---合情、合理、合法

5、 树立威信行动地图

6、 建立团队信任的公式

7、 如何快速融入团队？

第三模块：协同

案例主题：如何进行跨条线（部门）合作？处理部门间冲突？

案例人物：赵副行长

案例分析：你**近非常苦恼，之前很多事情都可以依靠领导出面让分行的其他部门去配合自己的业务开展。升任后，你要直接面对其他条线的分管行长和业务部门。有时候碰到因为立场不同，沟通难以达成一致，尤其在对方十分强势的时候，不知道如何沟通协调。这样的情况屡见不鲜，已经极大的影响了你的工作积极性和工作成果。你也认识到自己的工作职责发生了变化，你接下来会怎么做来实现跨部门的合作呢？

知识点：

1、 部门墙产生的原因及其种类

2、 协同的目标：穿墙还是拆墙？

3、 解决跨部门协同的关键一招：找相同

4、指名道姓寻求协同

5、承诺一致性原理

6、协同的三重境界

7、协同发生的底层逻辑

【总结复盘】《管理转身计划》分析

【结束语】只有我们知道自己站在哪里，面向哪里，才能到达彼岸！