规划说明及特点

MTP（ManagementTrainingProgram 管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP**突出的特点是完成了“知”、“行”合  一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成。

企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的商务环境， 构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！

本课程是在MTP第12版框架的基础上修订，根据台湾刘成熙老师MTP课程累计授课300天以上的经验基础上，以及中国国内共有约上千家著名企业和约十万名以上的管理者者接受过MTP培训的环境下，根据中国的文化以及企业发展模式特点，修订本课程大纲。

课程主要特征：案例分析 ＋ 分组讨论 ＋ 情景模拟 ＋ 互动游戏。

课程训练目的：

掌握管理者的角色定位与认知，以及职责；

了解管理与人的行为，态度等；

掌握组织运作的原则，以及授权的技巧；

掌握依据基准的管理-目标管理,目标设定,目标分解等;

掌握管理的流程,计划,分工,控制,协调的技巧

掌握部属的培育技巧，以及部属的激励技巧

掌握信赖关系的形成，学会处理人的问题

**提升沟通技巧，加强工作效率

了解领导者的魅力来源与特质，掌握领导力的实务应用

掌握高效团队的形成技巧，团队形成的阶段与策略运用。

如何成功走过团队发展的各阶段，掌握高效团队管理的十二项特征

掌握分析问题的思路、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案；

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

中高层管理

课程大纲 （6天36小时） AM9:00-12:00,PM13:30-16:30

阶段

培训课程名称及单元

时间

**

管理者的定位与职责

2天

管理与人的行为

组织运作的原则

目标管理与绩效考核

第二

工作管理（计划与控制 分工与协作）

2天

部属培育与激励技巧

员工管理（与人有关问题的处理技巧）

高效沟通技巧

第三

团队管理

2天

卓越领导力提升

强化管理-问题分析与决策

**部分：管理基础

**单元：管理者的角色定位与认知

引言

解决问题？或换问题？

新思考水平——经营的眼光

复杂的问题没有简单的答案

错的问题没有对的答案

KCAB的循环

管理者的角色定位与认知

管理者的定位及任务

管理的四大构面及工作

管理者的信念与操守

建立管理的标准

重新定义管理者与企业的关系  

重新定义管理者与部属的关系

管理与经营的融合

第二单元：管理与人的行为

了解人的行为

人的需求

需求不满

人的态度

第三单元：组织运作的原则

组织管理的原则

组织的意义与功能

指挥系统的统一

管理幅度适中

职务的认知

组织管理中授权的技巧

授权的要点

领导者应尽可能授权的工作

授权的层次

授权的要点与模式

主管决定授权项目

清楚界定员工的职权利

授权后，员工承担的责任

如何进行有效授权的八大原则

确保受权者有能力承担

提供必要的训练与资源

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

控制授权技巧

控制活动的设计与实施，

行为控制

实体控制

如何跟进授权？

何时收回授权？

避免收回授权

第四单元：依据基准的管理-目标管理与绩效考核

目标管理引进与推展

企业特性与引进需求之差异

引进及推动的部门与层级

目标管理引进方法举例

目标管理的制度与系统

目标管理的制度

目标管导入步骤

目标设定之方法

提出目标的动机

什么是目标？它包含哪些核心内容？

目标的来源，常见来源有哪些？

目标设定五大步骤与程序

目标设定的要件及重点

目标设定具体化、定量化方法

关于目标衡量标准讨论

制定目标完成行动计划之步骤

设定合理目标的基础

工作目标确定的一般步骤

如何针对不同职位进行目标分解

目标之展开

目标管理与方针管理之比较

方针制定的SWOT分析与应用

方针展开分解次序

方针实施项目计划表

方针DO/CHECK/ACTION

执行目标管理与考核

目标的执行

日常管理

目标达成管理与评估

绩效管理与考核

绩效管理过程中的重点问题

绩效指标如何与激励挂钩

绩效考核系统发展

目标与预算导向的绩效考核

部门绩效

个人绩效

如何规避绩效考核中的陷阱？

绩效考核面谈过程

准备阶段

面谈中

面谈应对策略

面谈检查表

衡量考核面谈的效果

员工对绩效考核的常见态度

绩效考核产生偏差的原因分析

第二部分：管理的流程

第五单元：计划管理

工作计划

计划的重要性

计划的三个特性：

订定计划应注意的事项

要能配合上级主管的目标、方针

要能实现自己部门的任务

要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况

Step3设定工作目标              

Step4制订工作计划执行方案

Step5落实执行

Step6检讨与结案

管理者的时间管理

正向法则—善用时间

时间的ABC管理

时间管理三步曲

时间管理的四象限法则

时间管理的20/80原则

反面论证—克服误区

找出时间的小偷

浪费时间的心魔

**常出现的时间杀手

第六单元：分工管理

工作分工技巧

分工与专业化的目标

分工与专业化的工作设计和任务专业化

控制的幅度

分工与专业化的分权与集权

分工与专业化的委派

分工与专业化的直线与辅助关系原则

第七单元：工作控制

工作控制技巧

何谓控制

比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

检视计划和其实行的过程之偏差。

控制的必要性

控制的原则

建立标准

掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

做到防范未然与防微杜渐

第八单元：工作协调

协调

协调的方法

沟通的协调

整合的协调

第三部：部属培育与启发

第九单元：部属培育

部属培育的基本原则

部属培育的重要性与主管的职责

培育部属的时机与特性。

成年人学习的原理

对症下药

部属学习需求的掌握

组织成长的需求分析

工作职务的需求分析

个人成长的需求分析

掌握成长需求步骤

掌握需求的手法

部属培育的要点与步骤

部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

OJT原则

OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

示范，由指导者或示范人员亲身操作。

操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

部属培育的基本步骤

明示培育目标→OJT的基本理念的建构

掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

训练的实施→如何做好工作教导

成果的评估→OJT的推动与效果的评估

部属的职涯发展与指导重点

部属培育的成功关键

第十单元：部属激励

部属激励技巧

主管用人的课题

赢家用人之道

自我启发的重要性

员工激励的原则

结果均等转移到机会均等

创造公平竞争环境

激励要把握**时机

激励要有足够力度

物质奖励与精神奖励相结合，

正负激励相结合

构造员工分配格局的合理落差

了解激励与激励他人

部属的需求分析

部属的个性分析

部属的情绪掌握

部属的心态分析

正面激励部属的要点

激励的程序与障碍

有效的激励技巧

组织激励的要点

工作激励的要点

管理的机能性激励

激励管理的特性与功能

第四部：信赖关系的形成

第十一单元：与人有关问题的处理

定义「员工问题」

什么是问题

什么是员工问题

什么是问题员工

离、怠职与绩效低落的问题分析

员工问题产生的原因

员工问题处理的要点

处理员工问题的基本原则

处理的基本认知

处理的方式

员工个人的问题

第十二单元：沟通的技巧

沟通的基本技巧

倾听的艺术

回馈的方式

同理心的运用

有效沟通的模式

理性沟通的习惯建立

非理性沟通的省思

客观周延且正向思维的沟通习惯

沟通的角色与方式

上对下的沟通—教导与激励

下对上的沟通--报告与建议的技巧

陈述意见、抱怨与批评

除非上司想听，否则不要说

勿原封不动呈送主管

将信息消化整理,重点摘要

分析问题,思考解决之道

提出具体建议,非问如何处理

平行的沟通--- 会议与协调

对外的沟通

第五部：实现良好的管理

第十三单元：团队管理

团队的形成

何谓有效团队

建立团队的5PS

团队的种类与特性

建立高效团队的步骤

团队形成的阶段与策略运用

高效团队管理

建立有效团队的关键要素

建立共同愿景        

凝聚力与共识的形成

团队的使命与挑战    

目标的设定与承诺

专长特色与分工      

信任与领导

团队规范            

有效沟通与协调

有效团队建设的十二项特征

发展团队塑造文化

团队共识的凝聚与整合

塑造共同的愿景

强化团队成员价值观的认同

强化组织成员共识

提升团队运作共识、默契与习惯

提高个人及组织团队的行动力

消除团队的杀手.

团队的延展与扩张——文化的力量

强调有纪律的文化

第十四单元：卓越领导力

领导者图像

领导与管理的差别艺术

领导是一个影响的过程

领导者应具备何种能力  

领导角色的变迁

从企业生命看领导功过  

新型领导的角色转变

领导的魅力来源

自信  

坚定的愿景

叙述愿景的能力

追求愿景的强烈决心

彻底了解自己的天赋专长且善用

领导力的实务应用-情境领导

情境之评估

领导者效能因素

跟随者的准备度

跟随者状态评

定义跟随者准备度

定义跟随者分类

跟随者准备度变量分析

跟随者准备度周期分析

领导者的效能因素

跟随者状态之动态关系

跟随者状态的评估方法及工具

案例分析

领导者的领导风格

动态领导模式理论——情境理论

工作行为与关系行为的分析

领导风格的分析

权力基础与相对应的领导风格分析

实施情景领导的3个步骤

情境问题综合研讨

情境领导法

情境领导模式

情境领导模式之运用

作风与准备度之配合

情境领导应培养人才

如何做？

奖赏与惩罚

第六部：管理强化-问题解决

第十五单元：问题分析与决策

问题意识与问题解决

何谓问题

问题分析与解决流程

方法、工具、理论

方针与价值

人员、组织、环境

问题状况与问题环境

现状评估与问题确认

问题结构与组织结构

如何掌握信息

问题原因分析与真因确认

问题的核心原因探究

问题分析的应用工具

真因确认的工具与方法

问题的决策

决策的工具运用

决策的可行性分析

决策的具体化

决策潜伏问题的分析

建立问题分析与决策的良性循环

全景案例运用演练