当前位置: 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 战略思维素养提升与问题解决能力突破
课程收益:
1、基于组织战略视角看待问题,实现传统思维模式的升级;
2、练习并培育跨层级与全方位思考问题的意识、能力与习惯;
3、改善问题分析意识,掌握问题解决流程工具,实现问题解决能力提升;
4、突破传统认知视角,帮助参训学员体现多元化与高维度的职业价值;
课程时间:1天(6小时)
课程方式:讲授 案例 研讨 对话 点评
课程纲要:
一、学习战略思维与问题解决的价值与意义
1、社会生产发展与工作素能结构进化、学习方式的转变
2、能力、价值与机会的相对关系
2.1 价值维度多元化(自我维度、企业维度、外部维度、社会维度、时代维度)
2.2 专业可能反成“瓶颈“,思维维度影响动态博弈的效率
对话与交流:人力资源工作者的专业优势与升维瓶颈
2.3 上司需要我们做什么:
按要求执行、感受能同步、说话听得懂、能解决问题、能共识战略、能协助决策
二、关键协作部门管理者如何有效共识战略,提升战略思维能力
1、基于组织分工的职责差异分析与思维惯性谈对战略的理解
2、从战略到执行的工作目标差异
2.1、高级目标:经营战略目标和高级策略目标
2.2、中级目标:战略目标的落地转化
2.3、初级目标:部门或项目组目标
2.4、基层目标:任务与方案,基于数字化目标的可量化与可复制行为化目标
3、协作部门及链接者的职责与价值:升维思考,降维解读;
4、解读战略思维的应用原则:
不评价、不质疑、主动共识、确认理解、参与分解、优化计划与行为确认;
三、问题分析与解决的逻辑、路径及工具
1、问题分析与解决的几个核心观念:
1.1、工作就是解决不停出现的问题,有效工作就是**高性价比的解决问题
1.2、今天的问题可能来自于昨天的解决方法
1.3、发现问题比解决问题更重要
1.4、解决问题的**高境界是让问题不发生
1.5、提出正确的问题比解决问题更重要
研讨与对话:人力资源部门解决组织问题的优势与劣势
2、分析式思维:思维模型、逻辑和方法
2.1关键逻辑一 症状VS问题
2.2关键逻辑二 纠错VS预防
2.3关键逻辑三 问题变化VS需求变化
2.4关键逻辑四 惯性思维VS结构思维
2.5关键逻辑五 静态化VS动态化
3、HR同仁在解决非本部门问题过程中应发挥的优势以及应避免的陷阱,不要成为指挥者和执行者,要成为引导者与观察者:应用各类流程与工具,协调各部门参与,带领团队实现做中学学中做,让解决问题的过程成为人才发展的一部分:
3.1问题有效解决的前提是正确的分析
主要任务:针对具体表现重新阐述问题、确定解决问题的目标
善于使用六顶思考帽的工具方法主持研讨与对话
3.2借力群体视角,发挥群策群力,开放讨论问题产生的原因
主要任务:找到导致问题或现象的可能原因,多问几个为什么
3.3聚焦重要原因,剔除不相关原因
主要任务:找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
工具方法:逐条筛选、排除法、投票、80/20法则
3.4将原因逻辑化、系统化
主要任务:找出重要原因之间的关系,明确因果链条,并挖掘深层原因
好的HR工作者应成为善于提问的人,掌握提问的逻辑\方法,并注意提问的方式\技巧
3.5把问题原因转换为子目标
主要任务:制定消除原因的具体目标
在引导目标落地的时候,务必使用SMART原则进行检核
3.6提升组织能力,带领大家自由讨论解决方案——可能性
主要任务:制定实现子目标的可能方案
工具方法:从A到B、群策群力、头脑风暴法
3.7评估并确定解决方案——可行性
主要任务:设计评估标准并选择**的方案,选中的方案要进行风险分析
在使用SWOT分析工具时应当注意的要点
3.8对解决问题的过程进行反思
主要任务:问题、原因和目标进行整体回顾和反思
应培养并练习ORID聚焦式会话的结构与习惯
3.9制定行动计划
主要任务:制定详细的可以操作的行动计划
利用WBS行动计划模板养成思维框架与思考习惯
3.10 验证行动方案
主要任务:检核行动方案执行与落地的情况
工具方法:检核表,绩效考核
3.11总结并固化分享
意识-现象-问题-原因-创意-方案-计划-行动-改进-迭代-赋能
主要任务:撰写我们的问题解决程序,明确思维核心点,完成课程总结
充分发挥HR部门的优势,进行组合及固化流程、图形化表达,让组织经验不断沉淀
四、课程总结与回顾。
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