【课程收益】
l 深度认知沟通，学会结构化倾听
l 学习高情商的沟通方式
l 掌握对下沟通的技巧
l 掌握跨部门沟通的四种协同类型及方法
l 学习对上级领导沟通的关键技巧、汇报时间以及内容选择
【课程内容概要】
**部分：管理者在沟通中的定位和底层逻辑
管理者在沟通中不是Leader而是Linker
管理者沟通的三大底层逻辑
n 全局观——看得清
u 全局观不是取舍，而是整合
u 全局观落地工具——公司使命、愿景、价值观翻译工具
u 全局观思考清单
n 推动力——推得动
u 推动力不是Push，而是清障
u 研究对方可能的障碍点（清障清单）
u 领导者主动询问对方
u 设置机制激发下属求助
n 学习力——有扩展
u 学习力不是单向输入，而是动态嵌入
u 习惯凡沟通必拿到新信息
u 向下一级写周报
第二部分：必备的沟通认知
科学的沟通是六步的闭环沟通
影响沟通的两大要素：事和人
n 沟通中“事”的层面要做到
u 信息讲清楚——用对方理解语言，确保对方清晰
u 内容不猜测——与对方达成共识，确认理解一致
u 发布有跟踪——做为沟通者要持续跟踪沟通内容
u 事事有回应——做为接受者要将收到的任何信息做阶段性反馈
n 沟通中“人”的影响要素
u 评论和事实
l 什么是评论的语言
l 练习：区分评论和事实性的语言
u 积极的表达方式
l 质疑和疑问
l 如何将消极的语言变为积极的语言
u 结构化倾听
l 倾听的基本要求
l 结构化倾听的层次
n 内容、目的、情绪
l 结构化倾听练习：
n 你能听懂下属的话吗？
n 你能听懂客户的话吗？
第三部分：提高沟通情商和影响力
同理心表达
n 什么是同理心
n 与同事的同理心应该做到哪些方面
n 视频案例：改变你的文字，改变你的世界
n 练习：以下情境如何同理心
意见不统一如何说服对方
n 不要急于否定
n 认同更高的立场、分辩、征求对方意见
n 视频案例：赢在中国马云
建立信任关系的三要素
n 专业度
n 人品可靠
n 亲和度
第四部分：管理者与上级领导的沟通
向上沟通的两个警惕
n 读心术——我以为我了解我的领导
n 标签化——我的老板就是这样的人
n 做上级领导战略、任务的承接者
承接者法则
n 做好战略、任务的翻译
n 向上沟通不是划定边界，而是结成联盟的三个境界
n 境界一：成为稳定的“供应商”
u 战略级的透明度
u 产品化交付
l 有用户意识
l 有稳定的预期
l 打明牌
n 境界二：定期与上级做“人才盘点”
u 人才盘点信息表
u 人才九宫格盘点
n 境界三：成为师生关系
u 与你的上级一起建立一个“成长项目”
第五部分：对下属的沟通技巧
对下沟通的常见问题
n 对下沟通频率不够
n 对下沟通得到的信息量不够
n 自下而上沟通不够
对下沟通频率不够
n 领导除了任务布置和反馈不知道和下属沟通什么
n 721沟通反馈理论
n 课堂练习：绘制你与下属的沟通地图
n 分析图发现你的沟通盲区
对下沟通得到的信息量不够
n 下属反馈信息少是因为领导提问不够
n 好问题清单
n ORID提问法练习
n 课堂练习：制作与下属沟通的问题清单
自下而上沟通不够
n 员工工作动机弱化，是因为意义感不强
n 如何创造意义感，给足意义感
n 如何用故事力经营认同感
第六部分：跨部门及同级之间的沟通与协作
解决方案：
沟通者的心态：整合者法则
n 跨部门沟通本质不是协调，而是推销
n 用对待客户的心态对待你的跨部门同事
n 不能默认我的这件事很重要
n 不能默认别人就应该理解我
跨部门沟通的四种类型与方法
n
案例讨论：宣传部的无奈
如何让跨部门的同事接受你的主张
n 事件价值、沟通语言、沟通策略
沟通语言：请求跨部门同事合作的“非暴力”沟通四步
n 讲事实、述感受、提需求、表请求
跨部门沟通的流程及要点
n 做准备
u 预判问题、应对策略
n 协作前
u 达成共识、得到承诺
n 协作中
u 了解进度、提供帮助
n 协作后
u 总结提炼、主动感谢
工具练习：跨部门合作者需求研究表
本节工具：跨部门沟通四类型、非暴力沟通四步、跨部门沟通的流程、合作者需求研究表
