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彭佳俊

业财融合之道与企业实战攻略

彭佳俊 / 财务战略创新与转型教练

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 青岛

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课程大纲

课程收益:

● 洞悉业财融合下的财务功能升级、职能转变、能力提升方向,更好地发挥财务在支撑战略、创造价值、服务业务、支持决策、合规管控等方面的作用。

● 掌握业财融合的本质、方向与路径,促进业务与财务的双向融合,驱动业务主动创造价值、财务主动赋能业务,促进企业高质量发展。

● 学习业务财务的企业创新实践与业财融合路径,包括销售财务、生产财务、研发财务等赋能业务的创新实践,助力业务提高经营管理水平与业绩。

● 提高财务人员的经营管理理念与赋能业务的能力,包括预算管理、决策分析、评价激励与价值管理能力,提高业务人员的价值创造理念与财务分析能力。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业高管、财务总监、财务经理

课程方式:

☆讲师讲解,介绍业财融合的创新理念和实践,**逻辑缜密、深入浅出的讲解分析,让学员充分理解。

☆形式多样,培训采取课堂集中培训的形式进行,**课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式,使学员充分掌握课堂所学知识。

课程大纲

**讲:传统企业财务与业务的分歧——思维转换篇

一、传统财务组织的局限

1. 传统财务的功能局限

1)会计核算        2)反映过去        3)监督控制业务

2. 传统财务组织的局限

1)以核算人员为主    2)缺乏经营管理型财务人才    3)财务组织与业务组织缺乏融合

3. 传统财务人员的能力局限

1)会计思维,缺乏商业思维

2)懂财务,不懂业务

3)关注财务能力,缺乏经营管理能力

二、传统业务人员的局限

1. 理念局限:关注市场业绩、业务绩效、部门绩效、经营能力;忽略价值创造、财务绩效、企业绩效、缺乏财务分析能力

2. 能力局限:缺乏精细化管理、缺乏合规管理、缺乏长期策略、缺乏理性思维

小组讨论:业务人员如何提高价值创造

三、传统企业的局限(业财融合的阻力)

1. 传统企业经营管理理念的局限

1)重业务、轻财务        2)重经营,轻管理

3)重增长,轻盈利        4)重发展,轻合规

5)重投入,轻产出        6)重数量,轻质量

2. 传统企业的战略局限

1)经营战略与财务战略缺乏融合

2)经营目标与财务资源缺乏匹配

3)业务绩效与财务绩效缺乏协同

3. 传统企业的组织局限

1)集权化组织

2)刚性控制

3)责任中心

4. 传统企业的机制局限

1)扭曲的绩效评价

2)固定激励

第二讲:业财融合之道——创新升级篇

一、业财融合的本质与创新方向

1. 业财融合的本质:价值创造

1)业务人员主动创造价值

2)财务人员主动赋能业务

2. 业财融合的路径:双向融合

1)财务融入业务

2)业务融入财务

小组讨论:业务人员与财务人员如何实现双向融合

3. 业财融合的十大方向

方向1:理念融合     方向2:目标融合     方向3:价值融合     方向4:战略融合

方向5:组织融合     方向6:预算融合     方向7:绩效融合

方向8:激励融合     方向9:语言融合     方向10:数据系统融合

二、财务人员主动赋能业务

1. 财务组织转型

1)战略财务

2)业务财务

3)共享财务

案例分析:为顺应时代变动情况,某全球500强A企业进行财务组织变革

2. 财务功能升级

1)支撑战略

2)创造价值

3)支持决策

4)服务业务

5)管控风险

3. 业务财务的核心工作与能力提升

——价值引领、预算管理、决策分析、业务赋能、合规管控、评价激励

三、业务人员主动创造价值

1. 提高企业家精神和经营者思维

2. 提升价值创造的理念和能力

3. 提升经营管理与业绩改进的能力

4. 从企业价值**大化角度进行决策

5. 提高平衡力:投入与产出、合规与价值创造等

四、企业组织变革与机制创新——促进业财融合

方式:以某全球500强A企业落实的网络组织变革、微型价值中心、自主经营机制、内部市场机制等推动企业价值升华的举措分析企业业财融合创新

1. 企业从管控型组织向价值创造型组织转变

类型1:扁平化组织

类型2:市场化组织

类型3:价值型组织

类型4:赋能型组织

类型5:无边界组织

2. 部门从责任中心向价值中心转变

法则:变革传统的可控原则

要点:全流程协同创造价值

1)销售部门:从收入中心到利润中心

2)研发部门:从费用中心到利润中心

3)生产部门:从成本中心到价值中心

3. 机制创新

1)自主经营

2)市场机制

2)激励机制

第三讲:企业业财融合实践之路——销售财务赋能业务篇

导入:财务促进销售团队组织变革与机制创新(以某世界500强企业创新机制为例)

前言:组织变革(从收入中心到价值中心)

1)预算目标创新

2)考核指标创新

3)决策分析创新

4)激励机制创新

一、优化定价管理提高盈利

**步:优化统一价格管理体系

第二步:优化定价策略

第三步:定价盈利测算分析

第四步:价格执行分析

第五步:价格优化建议

第六步:分析价值贡献

案例:引领业务基于价值管理价格-W公司的价值管理策略

二、优化产品结构提高盈利

**步:分析不同产品的盈利能力

第二步:提出产品结构优化建议

第三步:推动产品盈利能力提升

第四步:促进产品型号整合统一

第五步:设计产品盈利分析系统

第六步:分析价值贡献

案例:财务引领业务优化产品结构—W公司的产品盈利分析系统

三、提高营销费用投入产出

**步:优化营销费用管理体系

第二步:优化营销费用预算管理

第三步:创新营销费用管理机制

第四步:细化营销费用管理维度

第五步:营销费用投入产出评价与激励

第六步:价值贡献

案例:财务引领业务优化资源配置—W公司的营销费用投入产出管理

四、降低应收账款

**步:优化应收账款管理体系

第二步:优化管理策略

第三步:优化应收账款管理模式

第四步:创新应收账款考核机制

第五步:价值贡献

案例:A公司的现款现货策略

五、降低库存

**步:优化库存管理体系

第二步:优化库存管理模式

第三步:创新库存管理机制

第四步:价值贡献

案例:财务引领业务提高营运效率—A公司的零库存策略

第四讲:企业业财融合实践之路——生产财务赋能业务篇

导入:财务促进生产团队组织变革与机制创新

前言:组织变革(从成本中心到价值中心)

1)预算目标创新

2)考核指标创新

3)激励机制创新

一、降低成本

**步:优化成本管理体系

第二步:创新成本管理方法

第三步:创新成本管理机制

第四步:细化成本管理维度

第五步:搭建作业成本管理系统

第六步:价值贡献

案例:为了支持经营决策,提高利润,W公司落实的作业成本管理

二、提高效率

**步:分析工厂效率

第二步:提供决策支持

第三步:优化经营策略

——轻资产、去产能、智能化生产

第四步:价值贡献

三、降低库存

**步:分析库存指标

第二步:优化库存管理模式

第三步:创新库存管理机制

第四步:价值贡献

第五讲:企业业财融合实践之路——研发财务赋能业务篇

导入:财务促进研发团队组织变革与机制创新

前言:组织变革(从费用中心到价值中心)

1)绩效评价创新

2)产品型号管理利润表

3)激励机制创新

案例:从开发产品到开发价值,全球500强A公司的研发团队绩效考核机制创新

一、产品盈利预算分析

1. 新产品目标管理

2. 研发预算管理

3. 新产品盈利分析与上市评审

4. 产品盈利提升建议

5. 价值贡献

案例:A公司财务的新产品盈利分析系统

二、降低设计成本

1. 成本测算分析

2. 目标成本管理

3. 提出成本改进建议

4. 协同研发等降低成本

5. 评价激励

案例分析:全球500强A公司的某新产品盈利预算分析系统

三、优化产品组合管理

1. 产品组合与盈利能力分析

2. 产品结构优化建议

3. 产品导入与退出市场的决策支持

课程收尾:回顾课程、答疑解惑

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