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于然

从业务骨干向优秀管理者转型

于然 / 实战派与教练式管理导师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

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课程大纲

【课程背景】

从业务/技术骨干向优秀管理转型,核心是把握住三个关键点:

**,如何明确管理者的角色与定位,真正站在管理者的角度思考问题;

第二,如何从事的层面做好工作管理,**推动团队工作的开展,串联起整个团队的管理工作;

第三,在事的层面管好工作的同时,还能在人的层面管好团队里每位成员,建设、凝聚、激发团队的力量。

本次课程在此基础上构建三个模板:

**模板探讨管理者的角色与定位,完成角色转型;

第二模块学习如何**工作管理来管理团队,以及目标计划在管理过程中的关键价值和作用,澄清对于团队的行为期望并进行任务分配,同时确保部门每个人都始终聚焦于**重要的目标;

第三模块则进一步推进到人员管理,从沟通、反馈、辅导、激励四个维度,系统提升人的领导能力。

【课程大纲】

模块一 管理的意义

问题:从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗?

管理者面临的挑战

成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪?

管理者的角色定位

要解决的问题一:上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位

要解决的问题二:下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位

案例研讨:办公室清洁的故事

管理者要做执行的**推动

为什么管理难?

管理者的三大任务:完成任务、建设团队、发展组员

管理者的六大管理角色

从英雄到英雄团队的三大转型:从专业到管理、从个人到团队、从个人成就到团队成功

模块二 管理的内容

目标与目标管理

管理的基本概念:PDCA

战略到目标

目标到计划

计划到行动

行动到结果

结果改进提高

目标管理的价值和意义

管理者只能**目标才能对下属进行管理

绩效=能力-干扰

计划的价值

**计划发现变化

**管理干预变化

目标是管理的起点,计划是管理的抓手

团队结果框架三要素

澄清期望与分配任务

小组讨论:分配工作的好处与障碍

分配工作考虑的三大要素

**目标进行激励

结果预期与行为期望

澄清绩效期望

设定行为标准:后果和利益

明确绩效期望值

清晰行为与结果的期望值

定界限

分配工作的六步骤

如何交代复杂的工作目标(项目任务)

分配工作的要点

案例练习:乔治的汇报

聚焦**重要目标

明确关键优先事务

时间分配优先矩阵

管理者的迷思:永远没有时间

案例分析:聚焦**重要目标

团队高效的两个原则

聚焦**重要目标

关注引领性指标

目标数量越多,出色达成的越少

关键目标集群:区分战争与战役

团队目标清晰的标准

**重要目标创建工具

区分滞后性指标与引领性指标

**引领性指标,驱动滞后性指标的达成

案例分析:灌装厂产能提升

工具练习:滞后性指标与引领性指标管理表

模块三 管理的转型

管理的三个维度:制度流程 技术手段 文化宣导

管理要追求人与事的平衡

管理教练:沟通、反馈、辅导、激励

管理者的两大基本任务:完成绩效目标 打造优秀团队

警察VS教练:从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理

四大管理技能之一 —— 沟通

为什么上级越严厉下属越听不进去

视频案例:如何面对下属的公开抱怨

绩效沟通的四个关键点和七个问题

实战研讨:如果下属不支持你的决策怎么办

四大管理技能之二 —— 反馈

反馈的价值和意义

AID反馈流程

案例练习:乔治的反馈(二)

反馈的误区

正确的反馈是恰到实处的领导力展现

每个人希望被关注的方式是不同的

提供积极的、强化的反馈:关注出色的工作或付出的努力

提供发展性的反馈

四大管理技能之三 —— 辅导

三个需要辅导的典型场景

KASH辅导模型

辅导的定义与误区

辅导下属的四个阶段:诊断、定位、辅导、监督

工作表现的五个驱动因素

员工的四个发展阶段

绩效辅导六问题

团队成员五分法

四大管理技能之四 —— 激励

物质激励与精神激励

不同人对应的不同激励点

激励的四个黄金法则:阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物

推动积极工作的循环:

内部驱动与外部驱动

目标-需要-行为

团队激励的50种方法

团队激励的49种手段

打击员工积极性的10种常见错误

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