为什么核心团队无法达成共识？ 为什么核心团队相互缺乏信任？

为什么团队管理痛点频频发生？ 为什么战略目标无法落地执行？

为什么企业变革遭受层层阻碍？ 为什么企业文化不能根植人心？

疫情下当危机袭来，网络再次盛传：诺基亚CEO在同意被微软收购时说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了！”说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪！诺基亚是一家值得敬佩的公司，诺基亚本身并没有做错什么，只是世界变化的太快。自己不变，就要被别人“变”掉！

现在的企业面临着诸多机遇与挑战，全球化为企业带来了更大的梦想与舞台，同时也面对着更加残酷的竞争，竞争带来了日益苛刻的客户需求，需求又带来了不断革新的企业战略与商业模式，这些似乎都有着一个始终不变的、一致的主题那就是变革。变革在企业中已经成为常态，本课程基于对众多变革案例研究，带领学员完成从适应变革到接受变革、至领导变革的过程，及其应有的积极应对的心理状态：

关于沙盘

沙盘模拟训练作为一门高端体验式培训课程，于2000年引入中国，这一在国外被500强企业和商学院引进的课程在国内企业和商学院被迅速推广，并得到参与者的高度评价。

从沙盘模拟诞生至今更多的在企业管理领域服务于企业在战略决策、财务分析、信息化管理、团队建设、领导力、人力资源管理等知识系统的践行。

本次课程您将经历：

接管1家陷入困境的企业；

带领7名性格各异的团队成员；

面对4分5裂的团队现状；

运用12点精力指标；

面对30项领导随机事件；

挑战90种领导决策；

**终将团队成员凝聚一心；

领导团队克服困难，达成目标。

培训目标

课程以沙盘模拟的形式进行，学员**模拟实践了一家企业从濒临破产到**一系列的领导力提升、核心团队打造，**终到业务蒸蒸日上的过程，使学员全面掌握变革领导力五项行为的实战运用，**终在自己企业中以践行卓越领导力为中心，打造健康可持续发展组织。

学习方法与学习指导

1．小组内部互助， 7-10人分为一个小组，大家面临同样的问题，形成同辈督导的学习方式。

2．组与组间的互动，整个教学环境分为若干小组，由于大家面临同样的问题，可以借鉴、学习其他成员的解决方案，让优秀的领导行为与理念可以复制。

3．讲师点评：讲师挖掘、分析、汇总学员在现场的行为、成绩、困惑等进行及时的点评和答疑。

4．落地工具：课程现场对企业实际管理问题进行问题分析与解决，并形成工具可落地实施。

课程时间：2-3天，6小时/天

授课对象：中层管理者、后备干部、核心团队全员等；

课程类型：沙盘模拟训练

部分课程工具：

1、领导力提升工具

2、敬业度分析工具

3、组织健康诊断工具

4、团队冲突管理工具

5、领导力工作践行手册

学习资源：

1、培训教材/手册  授课PPT等。

沙盘事件背景介绍

FORCE 公司一年前被 HERO 公司收购，经过一年的运营，利润和市场份额没有达到总公司要求，将面临着巨大的挑战，作为新的 CEO 临危受命，引领一场巨大组织变革。你将带领来自各部门的管理者， 包括原公司 CEO，财务总监，市场总监，技术总监，销售总监，人事总监，以及成产总监共七人，临时组建的团队，穿越迷雾，达成组织目标。

课程大纲详情

沙盘**阶段：随机事件

面对沙盘**阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。

决策事件：

1：初到团队

2：期待的讲话

3：核心团队缺乏合作

4：施政纲领、厘清目标

5：竞争对手的新产品发布

沙盘**阶段： 教学内容（核心概要）

掌握：敬业度对企业发展影响与提升敬业度技巧

掌握：影响团队发展的五项障碍模型体系

讲授：变革突破模型，让学员正确认知自己模式，从抵触变革到认同变革。

评估：开展【团队执行力障碍】测评，分析企业核心团队现状

一：核心团队定义

具有共同价值观并愿意为共同目标努力奋斗的一群人

明确核心团队、核心价值观

二：成功组织需要具备的条件

战略营销

财务技术       

三：团队执行力障碍，分析测评。

**版权测评工具，评估当下团队协作的障碍

**对测评结果的研究，构建克服团队协作障碍模型

四：变革突破模型，让学员正确认知自己模式，从抵触变革到认同变革。

沙盘第二阶段：意识期

面对沙盘第二阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。

决策事件：6：面对冲突

7：多方协调

8：建立信任

9：性格测试

10：基于弱点的信任

沙盘第二阶段： 教学内容（核心概要）

实操：沙盘第二阶段【意识期】推演、决策。

讲授：以身作则，创造变革的紧迫感，学会首先自我变革 ！

落地：现场结合企业现状与目标，制定以身作则践行计划，确立PK机制，签军令状。

以身作则

1）何为以身作则？

明确自己的价值观，找到自己的声音

使行动与价值观一致，为他人树立榜样

2）何为言行一致？言行一致的具体行为分解

说到做到

兑现承诺

投入金钱

践行宣言

3）行动落地工具：以身作则践行计划制定与承诺

日程--**时间和日程安排表明管理的当下什么**重要，并践行。

关键事件--偶然事件解决中如何教导团队践行人同价值观

故事--管理者**管理中发生的故事来例证，价值观在组织中如何落到实处。

语言--慎重选择沟通方式，确保人们理解和准确接受指令与信息

衡量标准--设定目标，能衡量的才能完成，有标准才有评估。

奖励—**对行为的认可、对人的表彰奖励，让更多人践行共同价值观。

5）在以身作则方面，处于各个等级领导者的典型特征与评价

对照行为量表，清晰自己所处分段，不断提升以身作则的高阶行为。

以身作则量化标准讲授与落地行动制定

1、我在要求他人之前会以身作则的3个具体行动与示例。

2、我会花时间和精力，确保同事们按已达成一致的原则和标准工作的3个具体行动与示例。

3、我履行我做出的誓言和承诺的2个行动与4个自我评估问题。

4、我会对自己的行为如何影响他人的表现征询反馈意见的3个具体行动。

5、我会努力使大家接受对组织运营**为有利的价值体系的4个具体行动。

6、我清楚自己的领导理念的3个具体行动落地方式。

沙盘第三阶段： 开始行动

面对沙盘第三阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。

决策事件：11：制定目标

12：形成决议

13：Emma的抱怨

14：员工的注意力

15：集团派来咨询顾问

沙盘第三阶段： 教学内容（核心概要）

实操：沙盘第三阶段【实施期】推演

讲授：挑战现状在领导变革中的应用。

实战：结合实际工作，应用“挑战现状工具”探索其中变革的机会与创新方法。

互动：情境体验式游戏--成功之路。发现影响达成挑战目标的核心要素，并加以改进。

挑战现状与推动变革

一）：如何与相关利益人做沟通？

 1、产品/思想的卫士

 2、价值观守位者

3、企业教父

二）：如何控制变革中的风险？

 1、突   变

 2、渐   变

三）：掌握挑战现状三步法

 1、态度上

 2、方案上

 3、操作上

四）在挑战现状方面，处于各个等级领导者的典型特征与评价

对照行为量表，清晰自己所处分段，不断提升以身作则的高阶行为。

挑战现状量化标准与落地行动制定

1、我会寻找具有挑战性的机会，检验自己技能和才干的3个具体行动。

2、我要求员工尝试采用新的和创造性方法进行工作的3个具体行动。

3、我会打破部门之间的界限，在部门或组织之外寻找创新的方法来改进工作，2个具体方法。

4、当事情同我们预期发展不一样时，我会问“我们能从中学到什么？2个改进的具体行动。

5、对正在实行的计划我能够确保设定可实现的目标，制定具体的计划，并设立可衡量的标准。

6、即使有失败的可能，也敢于尝试和冒险3个具体行动落地方式。

沙盘第四阶段：实施期

面对沙盘第四阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。

决策事件：16：Frank的收购提议

17：销售培训

18：Adams的辞职申请

19：工作进展

20：咨询顾问项目的冲突

沙盘第四阶段： 教学内容（核心概要）

实操：沙盘第四阶段【开始行动】推演

研讨：企业愿景、使命、价值观对达成目标的推动作用。

互动：应用教练工具“价值观卡”进行企业价值观与个人价值观的融合，增强团队互信。

实战：愿景的故事，分析一个令人信服的愿景都包含哪些特征，并结合企业战略目标与文化和共启愿景工具，共创演讲稿进行愿景演讲.这份愿景演讲稿也成为每位团队成员，推动目标与达成团队共识的宣导工具。

共启愿景的核心与价值

一）学习共启愿景三要素：

1. 如何描述你对组织未来的愿景，展望未来，想象令人激动的各种可能？

2. 如何促使大家参与组织未来愿景的讨论，找到组织与个人的共同目标？

3. 如何向团队成员表明， 他们的长期利益如何在实现组织共同愿景的过程中得以实现？

二）明确共启愿景给组织带来的6项价值，应用价值观工具卡，结合管理工作强化共同价值观。

1. 我们知道自己的价值观吗？

2. 我们的个人价值观应该如何与团队的价值观、组织的价值观融合？

3. 当我发现我和他人的价值观有差异的时候，我应该怎么做？

红色-行动优势价值观

绿色-成就动力价值观

黄色-人际关系价值观

紫色-工作价值观

橙色-个人核心价值观

蓝色-情感价值观

三）对照行为量表，清晰自己所处分段，不断提升共启愿景的高阶行动。

四）视频案例分析：分析一个令人信服的愿景都包含哪些特征，并结合企业战略目标与文化小组共创演讲稿进行愿景演讲.这份愿景演讲稿也成为每位团队成员，推动目标与达成团

队共识的宣导工具。

共启愿景量化标准与落地行动制定

1、我同他人探讨未来的发展对我们现在所做工作的影响的3个具体行动方法。

2、我能描绘出一个令人信服的我们的未来远景的3个具体行动。

3、我呼吁他人与我一起分享对美好未来的憧憬的2个具体方法。

4、我向大家展示他们的长期利益可以在共同的目标和愿景下实现，3个具体行动。

5、我能勾画出我们渴望实现的宏伟蓝图的3个具体行动方法。

6、我阐述我们所做工作的深远意义和目的，我对我所说的确信不疑的2个具体行动落地方式。

沙盘第五阶段： 融合期

面对沙盘第五阶段5个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。

决策事件：21：David的部门人手不够

22：北方工厂关闭与否的问题

23：董事长的召见

24：新的市场方案

25：咨询顾问的成果汇报会

沙盘第五阶段：教学内容（核心概要）

实操：沙盘第五阶段【融合期】推演

讲授：冲突管理及掌握解决冲突模型

落地：结合工作场景，建立冲突契约。利用积极冲突来促进跨部门沟通与协作。

冲突管理，管理者如何掌控冲突？

1. 什么是冲突？什么是冲突管理？

2. 掌握团队沟通与协作中良性冲突三要素

3. 工具落地：学习掌控冲突模型，建立团队冲突契约。

4. **良性冲突，使团队敢于承诺，关注结果

一）：关注结果和无视结果的团队特点

1、无视结果的团队行为表现分析

2、关注结果的团队行为表现分析

二）：达成结果的三要素与三个不等式

1、结果的标准

2、结果的属性

3、结果的作用

三）：如何带领团队建立首要目标，聚焦结果达成

1、讲解首要目标构成的5要素

2、掌握团队的首要目标及分解目标的方法

3、逐级逐层次沟通目标时的要点

沙盘第六阶段： 绩效期

面对沙盘第五阶段6个事件15项决策进行推演、讨论、评估、决策、敬业度评比、点评。

决策事件：26：新产品的发布

27：告诉团队Emma的离开

28：核心价值观的明确

29：业绩攀升

30：组织机构调整

沙盘第六阶段： 教学内容（核心概要）

实操：沙盘第六阶段【平和期】推演

讲授：【激励人心】中领导者使命、误区，及【激励人心】实用方法

自评：参照标准，评估自身处在【激励人心】中的领导力发展阶段

实战：**案例，掌握及运用“说服式激励”技能。

1） 领导者激励人心的方法

1、个性化认可。

2、激励文化形成方法

3、学习领导者如何**激励，塑造你所期待的下属行为模式

2） 领导者激励人心的误区解读

1、 只有物质的激励才是**有效的。

2、 我是自觉性非常高的人，没有激励，我自己也能达到**绩效。

3、 员工所取得的成绩是他们工作描述中的一部分，不需要激励。

3） 掌握激励人心的三级反馈法与使用BIC工具科学反馈

1、 激励反馈的分类概念

2、 零级反馈对下属的影响

3、 一级反馈对下属的影响与使用方法

4、 二级反馈对下属的积极影响及使用方法

5、 运用BIC工具，塑造下属推动目标达成的积极行动。

4）：建立目标激励与嘉奖仪式感的方式与方法

1、仪式感激励的方式与要点

2、设立结果看板，实施过程激励

激励人心量化标准与落地行动制定

1、我让团队的同事知道，我对他们胜任工作的能力充满信心的3个具体行动方法。

2、对工作完成得好的人员提出表扬的3个具体行动。

3、用不同的方法来为我们取得的成果进行庆祝的3个具体方法。

4、用富有创意的方式，对工作中做出突出贡献的员工进行奖励的4个具体行动。

5、当众表彰那些为实现共同价值而奋斗的人的3个具体行动步骤。

6、对团队成员所做的贡献在会议、工作总结等场景，给予表扬和支持的4个具体行动落地方式。