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潘臻

MTP-DE精英层管理能力提升系统培训©

潘臻 / 管理技能训练讲师

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常驻地: 北京

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课程大纲

课程背景:

当前世界经济的不确定性显著增强,企业面临前所未有的机遇与挑战,而企业精英层管理干部专业强但管理弱的局面没有明显改善,严重制约了企业经营目标的有效达成。而传统的系统化培养项目均不同程度存在理论深但落地难,仅培养个人能力而忽视组织建设,培养周期长、成果难量化,片面强调工具方法而忽视应用场景等突出问题,难以满足企业对于干部梯队管理能力建设的迫切需求。

本系列课程针对中高层管理干部、重点储备干部等企业精英群体量身打造,学习内容涵盖:管理者角色认知、管理者素养、团队时间管理、组织目标管控、问题分析与解决、沟通协调与教练辅导、团队凝聚力建设、情景化领导、授权激励、文化熔炼、变革创新等多个管理领域核心课题(也可根据企业需要,单一模块授课)。授课讲师历任多家上市公司培训总监、人力总监、CHO兼任国内顶级院校特聘讲师,保证课程内容极具针对性和系统性,并能针对管理人员实际遇到的问题,提出相应的解决对策,快速提升学员管理实战能力。


课程收益:

让学员掌握**为核心与前沿的管理方法与技能;

使学员转换角色、调整思维,从而更好的凸显其团队领导价值;

快速提升学员作为管理者的关键技能并辅导实操掌握,推动团队绩效水平直线提升;

帮助学员掌握不同工作场景中的差异化管理方法;

提升参训学员的领导力、经营意识、组织意识。


课程模型:

与成功有约的管理人生


课程时间:15天,6小时/天

课程对象:中高层管理干部、企业重点储备干部等

课程方式:理论讲授 行动学习 场景化模拟演练 案例教学实战复盘


课程大纲

引导教学:潜龙腾渊、乳虎啸谷、彼岸花开、管理自来

互动讨论:您印象中好的管理者具备哪些特质?


**篇:精英管理者的价值成长

**讲:精英管理者的角色重塑

一、管理者的价值定位

1. 经营视角下的管理者价值

2. 管理者的商业人格与全局意识

3. VUCA时代中的管理新趋势

案例剖析:20世纪**著名的金字塔是如何崩溃的?

4. 组织的形成与管理标准的演变

二、管理者常见的角色困境

1. 行权不灵——管理者权力的边界

2. 信息不畅——信息过载与执行不力

3. 民意不达——员工的需求与组织目标冲突

4. 革新受阻——管理创新的窘境

三、管理的真正精髓

1. 从“千里单骑”到 “运筹帷幄”

2. 从“要他做”到“他要做”

3. 从“闭门造车”到“开门迎客”

4. 从“运动员”到“教练员”

5. 从“救火者”到“领航员”

理论结合:德鲁克对于管理的研究

四、管理绩效改善树(The Performance Improvement Tree)

五、管理行为改善的三板斧

1. 管理者的立场与任务

2. 优秀管理者的心智模式与责任思维

案例研讨:管理层会议上的突发状况


第二讲: ICPS-问题分析与解决

一、前题:问题意识——推动一切工作的基础

1. 直面问题:问题的厘清与重组

互动研讨:为什么会缺乏直面问题的勇气与思路?

2. 打蛇打七寸:寻找靶点问题

工具演练:如何提出好的问题:ABC公式的启迪

3. 定义问题类型:三类问题描述方法

4. 常见的几类无效问题及预防

行动学习:寻找阻碍绩效提升的关键问题

二、点题:状况分析——描述问题所处的场景

1. 如何客观性描述问题情景:拆解关键事项的三大法则

工具演练:切西瓜法

2. 问题情景分析延伸—问题情景细化、具体化

3. 结构化描述问题情景—六何分析法

4. 关键次序与聚焦要因

行动学习:问题描述数据化(图表化)呈现

三、破题:问题为什么会发生——问题原因分析

1. 问题原因分析方法

1)脸谱模型

2)创意突破法

3)多元比较法

4)逻辑归因法

5)系统建构法

行动学习:探索发现问题可能的原因

2. 团队共识:聚焦造成问题主因的原因

3. 问题原因紧要程度区分与排序

四、解题:问题怎么解决——制定关键决策

1. 基于原因设定决策目标

2. 决策价值评判的三个考量依据

3. 必备性措施的思路提出与归纳整合

4. 期望性措施的思路提出与归纳整合

5. 问题解决措施的收益评估

1)预防性措施与促进性措施

2)应急性措施和利用性措施

6. 风险评估与决策选择

实操演练:问题解决目标设定:MUST & WANT


第三讲:管理者的职业素养修炼

修炼一:掌握选择的自由——获得事业成功的前提

你能改变什么?就先改变什么

1. 消极VS积极,你的感受是什么

2. 人的选择自由:运用心脑力量做出正确抉择

3. 界定关键,职场精英的关注焦点

4. 释放影响,职场魅力塑造与自我激励

5. 成长是一个逐渐放大的过程:正向思考与阳光语言

案例讲解:啐啄同时

工具演练:阳光语言模型、责任线、两型圈等

修炼二:明确精进的方向——工作改进

计划赶不上变化?试试工作改进

1. 工作改进中的关键盲点:工作分配与工作饱和度

2. 从PDCA到PDSA

3. 领导者的四种赋能对话

4. 工作改进中的变量思维

5. 工作改进中的双脑引擎:右脑(领导管人)与左脑(流程管事)

工具演练:PDSA工具操作应用

修炼三:做情绪的主人——情绪冲突与情智模式

能控制好自己情绪的人,比能拿下一座城池的将军更伟大

1. 团队信任关系与个人情感账户

2. 情绪失控对职场信任关系的破坏

3. 脑科学的启示:解密沟通中不良情绪产生的关键要因

4. 破解情绪密码及演练实操


第四讲:管理者的时间管理与生涯规划

一、从时间看管理

1. 时间的本质

1)时间的资源属性

2)时间的公平性

3)时间的杠杆率

2. 线性时间管理综述

1)**代时间管理——备忘时代的时间管理

2)第二代时间管理——计划时代的时间管理

3)第三代时间管理——效率时代的时间管理

4)第四代时间管理——价值时代的时间管理

5)第五代时间管理——共赢时代的时间管理

案例分享:被长期误解的时间管理矩阵

3. 非线性的时间管理综述

1)人脑处理信息的模式

2)建立系统思维框架

案例分享:时间不够源于单位时间信息处理能力不足

4. 精力管理

1)时间的节奏

2)身体的规律

3)习惯的养成

二、从时间管理到自我效能管理

1. 管理者如何实现时间的增量

2. “当务之急”VS“燃眉之急”

3. 从时间管理到自我效能管理

4. 互联网时代中的碎片化时间管理

工具应用:番茄工作坊

5. 践行深度工作的流程要点与实践

工具应用:100秒法则,提高行动力3Q法

6. 清单在自我管理中的实战应用

工具应用:文件筐法

7. 如何拒绝拖延症

三、找到职场工作的意义所在——管理者的生涯规划

1. 弗洛伊德之人生的源动力:追求卓越

2. 精英职业生涯发展的三条路径

1)职业高度:组织内的向上晋升

2)职业宽度:填补组织内的空白点

3)职业精度:成为专业化精英人才

3. 规划与目标,人生成长的双轮驱动

4. 职场规划(IDP)与成长格局

案例分享:10万到100万的人生体悟

5. 价值观选择的重心,人生的舍与得

工具演练:人生规划设计图

6. 走向职场成功的阶梯

1)职场优势的自我辨析

2)个人能力优势识别

7. 个体与组织的关系——实现事业的螺旋式上升三部曲

8. 管理者工作价值的指数型增长策略


第二篇:精英管理者的平衡管理

**讲:成果导向型目标管理

一、战略目标设定与分解

1. 高效价值创造者:内在驱动与目标设定

2. “灰犀牛与黑天鹅”背景下激发自我内生力的计划与执行

3. 战略目标设定与战略分解承接

1)战略地图完成

2)分解企业关键绩效指标(KRA)

3)分析承接关键指标的核心成功要素(KSF)

4)确定各关键成功要素(KSF)之间的权重关系

二、部门内实践目标管理的行为要求

1. 目标管理效益化

1)企业效益的来源

2)从数据呈现到规律验证

3)从规律验证到标准输出

4)如何建立目标与成本费用之间的关系

核心观点:当任何事情你还不能用数字将其描述出来的时候,说明你还没有真正了解他

2. 部门目标的有效传达

1)指令层:目标下达是否完整清晰

2)执行层:是否理解目标并据此开展工作

工具演练:SMART原则的全新演绎

案例研讨:完成目标过程中的资源博弈

3. 员工在面对目标中的常见困惑

1)员工不知道为何做

2)员工不知道做好后,能给部门和自己带来的价值

3)员工不知道实现目标可配置的资源和方法

4)员工不知道在目标实施中可以获得部门什么支持

5)员工好像理解了目标,做的时候却一塌糊涂

4. 目标成果管理工具箱:KPI工作法、OKR工作法等

工具演练:KPI工作法现场演练

工具演练:OKR工作法现场演练

互动研讨:OKR和KPI的差距与适用场景

5. 目标管理之盾:绩效考核与评估激励

引导教学:职场“变形金刚”成长记

三、破解目标管理中的关键瓶颈

1. 目标与下属主要职责不匹配怎么办

2. 目标设计超出员工能力范畴如何破

3. 在资源不足的情况下,如何支撑目标达成

4. 目标管理与文化冲突

5. 目标调整带来的困扰

6. 目标管理中的部门间协作困难

7. 员工不赞成目标实施计划

案例研讨:目标管理中没有分工,就没有责任;但有了分工,就会缺乏配合


第二讲:信任型工作关系建设与高效沟通

一、沟通场景出现的五大变化及根因分析

1. “大数据”带来的“沟通墙”

2. “碎片化”导致的“想当然”

3. “微办公”制造的“线上火”

4. “互联网 ”引发的 “搜索狂”

5. “996”激发的“聚会热”

二、沟通的双重性质

1. 另类视角:从无效沟通分析沟通的真实意义所在

2. 沟通双重性质代表的不同价值

理论积淀:德鲁克对于沟通的经典定义

三、信任关系建立的关键基础:双赢思维与人际互动

1. 人际交往的四种思维模式

2. 沟通目标的自我梳理与发掘

3. 从博弈思维到双赢思维

4. 建立与他人良好的人际互动

1)良好人际关系的价值

2)四个层次的人际关系

3)一、二、三层次人际循环怪圈

4)如何建立可持续性的第四层次人际关系

四、沟通经典理论与应用

1. 梅拉宾公式

2. 沟通漏斗

3. Johari之窗及探索应用

4. 沟通内功修炼:从倾诉到倾听、说话的艺术、探寻式提问的力量

情境演练:五字秘籍带来的沟通改变、BIC反馈工具

五、沟通的场景化应用

1. 向上沟通:如何获取支持

2. 向下沟通:怎样进行指导与激励

3. 跨部门沟通:怎样提高效率、达成共识

4. 线上沟通:互联网沟通工具的使用技巧

5. 书面沟通技巧


第三讲:教练辅导与员工潜能开发

一、建立“学练辅”三位一体的员工培养系统

1. 学——培训学习、价值认知

2. 练——岗位带教、实践求真

3. 辅——绩效教练、潜能激发

4. “学练辅”员工培养系统动态平衡解读

二、对于学习与培训的传统误区

1. 你教了,员工就会了吗?

2. 员工会了,绩效就提升了吗?

3. 绩效提升了,就证明学习有效吗?

三、培训体系设计的四大原则

1. 快速学习;知行合一

2. 言传身教;身体力行

3. 动机管理;把握刚需

4. 因材施教;不断更新

情景演练:10分钟学会一项复杂技能

二、人的四种天赋潜能

互动讨论:教练与指导的不同应用场景

三、如何辨识教练辅导的黄金时机

四、GROW辅导的关键原则

工具演练:GROW工具应用练习

五、培育部属三方法

1. OFFJT

2. OJT

3. SDP

六、绩效面谈与辅导

1. 绩效教练系统核心三要素

2. 教练式辅导的环境创设与技能修炼

3. 常见问题清单解决

情景演练:月度绩效面谈辅导模拟

七、SPIN欣赏式探寻与岗位经验萃取


第四讲:组织激励与合理授权

一、实现个人与组织的统合综效——激励在管理实践中的应用

案例研讨:为何在实施人性化管理,增加福利以后依然得不到员工的认可?

1. 实现激励的目的是为了达成管理要求

2. 下属是人不是机器,人会被机械化的目标推进压垮

3. 建立常态化的非物质激励系统,建立工作之外的团队情感纽带

4. 解决下属的需求不满,找到动机是激励能力高低的关键

5. 持续运行激励系统后企业将出现的变化:

1)关系更融洽:小圈子的秘密越来越少,人际越来越开放

2)情绪更平稳:下属不再因情绪过激而出现措手不及的异动

3)工作更顺畅:强大的说服力有效降低推行工作的心理阻力

6. 组织激励中的双轮驱动

7. 部属激励的有效方式

1)三种经典激励理论的启示

2)有效激励的手段方法

3)实施有效激励的关键流程

二、发挥员工的**大价值——授权在管理实践中的应用

1. 授权的本质是什么?

2. 授权前的准备:资源盘点分析与合理配置

案例研讨:什么权不能授

3. 授权的两个关键理念

4. 授权的要点、流程与考评

1)如何合理有效授权

2)授权的流程要领

案例分享: 授权的尺度与风险把控

工具演练:授权清单与任务分类

5. 授权后的总结与授权迭代


第三篇:领导赋能与管理超越

**讲:团队凝聚力与组织执行力建设

1. 常见团队执行力弱化现象的根源分析

互动研讨:当战略确定以后,如果你认为战略有偏差,怎么办?

2. 团队再造中的五大思维

3. 团队执行四要素

4. 建设团队自驱力的三大法宝

5. 团队冲突管理与关键冲突的有效化解

案例分享:理性冲突与感性交流

6. 团队永续发展的核心要义-管理十诫

1)从自我价值到社会价值

2)刺激创新进步与保持核心竞争力的平衡取舍

3)人才的内部晋升培养机制

4)如何构建可持续的组织愿景

5)做“造钟师”,而非“报时人”

6)伟大组织的自我变革


第二讲:变革领导与创新思维

一、变革领导

1. 变革的对象

1)构成要素

2)链接关系

互动讨论:所有的问题都是人的问题?

2. 变革领导力中的两组博弈要素

3. 变革中的五个阶梯

4. 变革中卓越领导者的五项行为

1)以身作则

2)共启愿景

3)挑战现状

4)使众人行

5)激励人心

案例研讨:空降领导的变革困惑

二、创新思维

1. 何谓创新

1)灵光一现 VS 循序渐进

2)创新的基准点

2. 创新的过程

1)准备期:从不同视角的全貌观察

2)孵化期:不受框架限制的自由思考

3)启发期:好点子的迸发

4)验证期:验证想法的可靠性,找出具体明确的思考点

3. 提升想象力的流程要点

4. 发挥创造力的障碍

1)文化壁垒

2)认知壁垒

3)感情壁垒

5. 如何消除影响创新的障碍

6. 创造力激发

1)管理者的创造力激发

2)部属的创造力激发


第三讲:文化熔炼与组织氛围建设

一、文化熔炼的起承转合

1. 从“共启愿景”到“使众人行”

情景演练:团队熔炼的切入点

2. 组织文化的“四至”法则

3. 员工接受组织文化的心理以及行为的改变过程

4. 文化熔炼“七步成诗”

工具演练:企业文化案例快速撰写工具

5. 组织氛围建设中的可视、可听、可讲、可动

6. 工作场所布置与能量圈建设

案例分析:职场布置现场分析

二、管理者的氛围领导

1. 管理者情绪智力的五个能力

2. 管理者的情商风格辨识

3. 管理者的向上支持与向下管理


第四讲:基业长青——赋能型领导力建设

一、自我超越:成为赋能人

1. 以终为始,聚焦要事

2. 致力于重大关系建设

互动研讨:管理者的无力感

二、携手共进:唤醒组织活力

1. 从用“权”到用“势“

2. 赋能型组织建设中的双轮驱动

案例分析:让听得见炮声的人去决策

三、绩效长虹:复盘与业绩革新

1. 绩效改进中的环境分析与组织分析

2. 绩效改进的流程与结果应用

3. “DO”前有“度”——绩效改进中的效度、深度和精度

4. 复盘的前提基础:管理关键时刻(MMOT)

5. 复盘的关键行为与系统思考:见树又见林

6. 复盘的常用方式:即时复盘(AAR)、阶段复盘:“做中学”(TOJ)

7. 行动学习与业绩革新

引导教学:从“大鱼”吃“小鱼”的时代到“快鱼”吃“慢鱼”的时代

四、永续发展:保持企业发展的持久动力

1. 效能原则:平衡精进

2. 激活组织活力——扁平化组织设计方法

3. 战略决策:如何应对业务环境的不确定性

4. 构建指数型增长组织的系统建设

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