【课程背景】：

缺乏这三个战略管理机制，再好的战略机会你也不可能抓住！

1、舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，**终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；

2、因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，**终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制；

3、各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，**终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。

华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。

华为战略管理的流程框架DSTE帮助中国企解决几个核心问题：

1. 能够**外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司/事业部/分公司的战略；

2. 掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法；

3. 学会用战略地图来解码企业战略目标；

4. 懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标。

抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。

——任正非《力出一孔，集中优势在主航道上》

【课程收获】：

o 了解战略管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用以及定位是什么；

o 了解华为如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划的方法论和流程；

o 了解如何将中长期战略规划落地执行的的方法论和流程；

o 了解如何对年度经营计划管理执行与监控。

【参课对象】：

企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手

【课程大纲】：

1、 战略管理模型整体概述

o 统计数据：公司经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。

o 若干个经典战略管理案例解剖

o 为什么大部分公司的战略目标及经营计划不能很好落地？

l 3个案例导入：某汽车配件公司技术中心的战略解码现状及问题等

o 战略落地存在的根本问题

o 什么是BLM（业务领先模型）？

l 领导力是根本

l 价值观是基础

o 什么是战略解码？

o 为什么要做战略解码？——战略解码是战略执行的前提

o 怎样做战略解码？——战略解码的框架（战略解码的关键过程和输出）

o 华为的战略解码管理变革历程对我们的启示

o 华为公司的DSTE从战略到执行管理体系介绍

2、 差距分析

o 关注两种差距：绩效差距和机会差距

o 差距分析过程与方法

o 分组研讨

3、 战略制定

o 市场洞察

l 环境分析

l 竞争分析

l 市场分析

l 自身分析

l 市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

l 交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？

l 进行市场细分（定义初步的细分目标市场）

o 战略意图

l 价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系

l 价值主张筛选的方法

l 价值主张输出的关键步骤

l 四种价值主张

l 为什么要制定目标与战略？

l 制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）

o 创新焦点

l 创新思维

l 使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子”

l 使用  战略地图  形成战略举措和战略主题

l 构筑制胜的战略模式

l 分组研讨

o 业务设计

l 围绕价值主张，进行业务设计

l 业务设计详细介绍

u 客户选择

u 价值主张

u 盈利模式

u 战略控制

u 重要伙伴

l 案例：业务设计（商业模式画布）

l 分组研讨

4、 战略执行

o 关键任务

o 正式组织

o 人才

o 文化与组织氛围

o 小结： BLM方法论全景图

5、 战略解码：公司战略澄清及绩效目标制定

o 使命、愿景、目标、战略

o 公司战略澄清图

o 公司平衡计分卡

o 公司绩效指标/KPI设计

o 公司年度重点工作

o 全景式案例讲解：某企业公司级战略解码

o 小组研讨：工作坊主题

1、 一级部门战略解码及绩效计划制定

o 为什么公司的战略重点不是公司高层的运营重点？如何破解？

o 部门战略解码关键步骤介绍

o 如何输出部门的使命、愿景及定位？

o 怎样开展战略解码学习

o 怎样撰写述职报告

o 部门/组织绩效指标/KPI的设计技巧

o 怎样结构化地思考并输出部门重点工作？

o 如何撰写一级部门的绩效计划（即PBC）？

o 制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵

o 输出部门指标定义及报表

o 全景式案例讲解：产品开发部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）

o 小组研讨：工作坊主题

2、 管理执行与监控

o 管理滚动业务计划

o 管理财务预算

o 管理人力预算

o 管理重点工作

o 管理KPI

o 管理运营绩效

o 管理战略专题

3、 案例分享：H公司手机业务战略管理实践分享

o H公司的终端业务曾经犯过的错误

o H公司的终端业务（含手机业务）战略崛起的关键时刻及策略分析

o H公司手机成功实现跨越式发展的关键要素

o H公司手机各发展阶段达成的战略共识

o H公司战略与执行管理架构

o 小结：战略管理体系是战略高效且有效落地的保障