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左凤山

沟通效率课程

左凤山 / 企业经营管理实战专 家

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课程大纲

一. 训练题目:新沟通技巧与说服策略管理

二. 课程时数:6小时

三. 参加人员:

四. 课程大纲:

壹. 沟通与说服谈判分析

(一).沟通与谈判先必需理解的人文与环境变化

    ●对于新沟通管理变化 领导变革之父约翰·科特  John P. Kotter如是说

    ●新旧沟通方式巨大差异何在(现在沟通变成了不简单)

    ●要先由1997爆米花报告开始说起(沟通距离与效率)

    ●比尔盖兹唯一的预见未来

    ●环境基因改变与人性特质对沟通变化的巨大影响

(二).沟通谈判前要先了解人员的文化思维差异(国人沟通特质)

案例分析:民族是阳性文化的人员特质与心态(显性文化特质)

               民族是特质与心态(隐性文化特质)      

(三).John P. Kotter对新沟通管理中侧重之处

    ●多元化角色扮演与沟通效率

      案例分析:

    ●习惯领域与沟通的地雷

    ●因人而异的沟通调整(人格特质与沟通表现巨大差异)

    ●为何沟通谈判需理解人格特质

      案例分析:LIFO提供了什么信息

贰.商业沟通与谈判说服该如何运作

(一).沟通中该掌握的改善要点

    ▲沟通用词具体明确

    ▲勿打断对方说话过早提出结论

    ▲积极倾听中的肢体语言表现

    ▲沟通中的差异性多元化角色扮演

    ▲记住John P. Kotter说的时代烙印

    ▲沟通中思维的捆绑与说服方法

    ▲因人而异的对应与行为特质

    ▲沟通中该掌握的正确流程 (如下)

      先说结论或总结

      以条例方式来阐述重点

      用词简单明了且明确

      沟通而不跑主题

      资料数据工具或佐证

(二).沟通说服谈判中可运用的策略

    ▲注意气势与自信

    ▲沟通有时不是要让对方懂而是要他不懂(沟通的策略理由)

    ▲站在客户的立场思考

    ▲注意把自己的想法稼接给对方

    ▲注意不要丧失主动权而被客户牵着走

    ▲提醒客户对现状问题点的重视(复杂化后再稼接成对方的想法)

    ▲让客户了解能得到那些东西

    ▲把客户不同的想法不利处复杂化

    ▲描绘客户采用后的利益越清晰越好

    ▲把握客户利益转换的技巧

      介绍我方产品、策略 、服务的特性 (说明我方的差异特点)

      介绍我方产品、策略 、服务的特殊利益 (以我方特点对接客户的可得利益)

    ▲永远将自己的承诺加上期限中有效的限制

(四).说服谈判进行时的运用策略

    ●闪避正在谈的焦点,选择对方头痛的弱点进行(另选战场)

    ●把自己让步妥协的损失扩大化

    ●未准备好答案前不要回答问题

    ●不要花光你的弹性与妥协空间

    ●在了解对方所有的要求前不要作任何的让步

    ●在准备让步时,尽量让对方先提条件,先隐蔽自己的观点与想法

(五).谈判心理建设参考


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一.训练题目:企业跨部门协作与沟通效率

二.课程时数: 6小时

三.参加人员:中层管理人员

四.课程大纲:

壹. 组织内部共识与共事能力分析

(一).韩非子如是说  

    团队运作的核心能力塑造

    跨部门组织间工作的共鸣效应说

(二).团队效率的生命周期自我观察

(三).跨部门组织间协作问题容易出在何处(潜在原因分析)

     部门协作不能只是沟通的问题(以企业竞争力来作探讨原因)

     企业部门间的价值链协作


贰. 以人与事的问题分析组织协作管理操作

(一).以人与组织问题分析部门协作不佳的情形出现

     ●以组织内标准程序出现以下的问题面分析

       案例分析:目标与说明

     ●以习惯性作业模式探讨协作的问题面分析

       案例分析:管理大师彼得杜拉克的说法(部门价值观的围墙为何出现)

     ●以部门主管行为模式对部门文化影响性的问题面分析

  中层领导风格与部门文化影响的省思

       案例分析:李广与程不识的带兵方式与个性影响

     ●以国人文化探讨协作的问题面分析(探讨应有的调整变化)

  如何因应国人的特性来调整协作的沟通模式

参. 跨部门工作协作与沟通方法

(一).跨部门工作协作易造不畅的其他原因

(二).跨部门工作协作间应有的沟通模式

(三).跨部门沟通时所要自省的问题

(四).跨部门工作协作步骤的掌握该有些什么

(五).单位管理者工作的协调与任务操作要点有些什么

(六).跨部门团队默契建立的方法建议


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一.训练题目:企业部门沟通协作效率与冲突管理

二.课程时数: 6小时

三.参加人员:中高层管理人员

四.课程大纲:

壹. 团队组织与内部沟通共事能力分析

(一).团队沟通与冲突概念往昔与现在差异在何处

    ●大团队沟通观念与往昔差异之处

      主管角色扮演

      部门协作地雷

      个人行为模式

(二).协作共事中成功的重要因素

工作团体 VS.工作团队 的真正差异所在

     ●韩非子如是说

     ●我们到底是工作团体还是一个工作团队?

     ●部门配合中团队的重要意义

     案例分析

     ●2008京奥开幕式与张艺谋的团队故事

     ●2009国庆大阅兵省思

(三).沟通协作的效率评断

     ●部门或个人间横向沟通协调的关系和合作的程度观查

     ●部门或个人协作效率**大的问题在于由人思维产生的软影响

     ●不同成员的时代烙印特质

     ●不同成员的行为惯性模型

(四).由国人文化与人员特质探讨协作效率

     ●很多潜在文化特质会对团队协做及管理方式有影响性

     ●想要团队沟通管理有效率不是只有沟通方式改变这么简单

     ●沟通协作要因应国人文化特质有所调整变化

贰. 跨部门沟通与协作分析

(一).彻底认知每人与每部门价值

    ●每个部门都是实现企业目标不可替代的

    ●每个部门特定的职能或分工只是业务流程的一个环节

    ●各部门都会因特定职能产生不同价值观

    ●各部门之间是平等且互为依存的关系

    ●协作才能实现部门价值才使你存在

      沟通协作中的本位主义

(二).沟通协作有影响的四种“硬影响”

    流程设计安排的问题

    组织结构安排的问题

    权责主导安排的问题

    任务顺序安排的问题

    销售团队与生产单位沟通协作案例

(三).对跨团队沟通协作有负面影响的行为地雷

(四).看人在团队中的工作不同行为模式影响

     行为模式与协作执行力的关系

LIFO 管理 (Life Orientation)

     管理环境Behavioral Risk 的「行为面风险」

     部属工作岗位上的行为特征与特质模式

     部属人格特质分析(对应个人工作特质的方法将严重影响任务的执行效益)

叁. 团队发生沟通协作问题的原因

(一).可以执行的基准真的没问题吗

    ▲内外变化没有作对应                    

      忽视基准也没有惩罚

    ▲产销系统变化没在流程和岗位调整

      各有各的说法对策莫衷一事

    ▲因内部设备等的变化没有作对应    

      没有重新评估

    ▲与社会一般概念·行业习惯不符              

      人员对此较易犯错

    ▲用语·文章难懂                          

      对基准的解释有很多种

    ▲部门主管本身不遵守自行其事                          

      形成部门文化习性

    ▲计划经常改变无所事从

    ▲内容形容词太多大家策重不同

(二).团队沟通协作时思考部属效率因素

    ●工作质与量复杂度和协作效率成正比

    ●工作的基准化、专业化细分之程度

    ●未来工作协调时所需时间的长短

    ●部属能力高低和管理者本身的素质

    ●部属SOP化、系统化的成熟程度

    ●管理者授权后又企图回收会打断协作的顺畅性

(三).团队沟通协作时要注意改善什么

(四).在进行团队沟通时应该掌握的重点

肆. 团队沟通中地冲突管理分析

(一).如何面对协作冲突

    协作冲突是柄双刃剑

    协作中价值观冲突时该有的态度与行为

(二).冲突发生双方的态度与改善方法 (问题挖掘与冲突协调解决流程重点参考)

    ●有效找出和问题相关的资讯

      上中下乘解决重点分析

    ●明白而且考虑到对方的需要

      上中下乘解决重点分析

    ●追求共同解决问题,并想出和事实切合,同时可行的解决方案

      上中下乘解决重点分析

    ●有效作个人意见与构想的传递

      上中下乘解决重点分析

    ●暂时转移当事人注意力,以缓和紧张气氛  

      上中下乘解决重点分析

    ●有效地发展出各种方法,掌握互动过程  

      上中下乘解决重点分析

(三).与同事相处的几个原则










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