课程背景：

培训不是讲课，是解决问题！

对于企业来说，不带来企业管理行为模式的改变，不带来企业战略目标的提升与达成，培训是没有任何意义的！

对于老板来说，确定了企业的目标，剩下的就是管理模式！管理模式决定企业的成败！管理模式的本质就是提升组织的绩效！

今天在我们的本土企业中，有89%的企业在推行绩效体系，但是81%的企业的推行是失败的！有60%的企业被其所谓的“绩效管理体系”**后弄的越来越糟，有20%的企业被其推行的所谓的“绩效管理体系”直接KO了！而配套的薪酬管理体系更是千仓百孔！

本课程**对国内近百家企业现状的深入研究，结合“梦想传奇团队”独特及高端的管理智慧相融合，总结出核心的智慧组织绩效和薪酬管理系统与策略，并设计成简单易掌握、量化可操作的要点与工具，全面解决绩效薪酬管理体系战略目标模糊、目标难以分解及执行及岗位与薪酬匹配等居多难题，并以你自己的企业作为沙盘模拟对象，接受针对性的辅导和咨询，运用课程提供的专业实战工具，**3天2夜的强化训练，建立起属于自己企业的绩效-薪酬管理体系。

金牌实战课程《绩效-薪酬实战训练营》，多家企业应用实践的精华，用于企业战略执行体系管理、导入绩效系统，激活员工，倍增利润，让企业的成功成为必然！用超经济的投资，回报你价值100万的咨询方案！

课程架构：

相信绝大多数来听课的都没有理论研究的兴趣和时间，每天在工作中遇到很多问题，很多困惑，学习欲望也很强，他们的需求很直接，只要课程内容与工作息息相关，高效实用，学员就不会觉得枯燥，就会学有所成。可很多培训现场的火爆和培训后的反差巨大，以至HR都在质疑培训的有效性。而培训师一味标榜理论的变通和举一反三，但至少要给出学员变通的步骤和举一反三的路径，做不到这一点，一切都是空谈。

一、案例剖析（Attention on Interest）：

——独特的课程现场需求调研展示，且不同企业、部门之间需求差异的碰撞与融合，可以**大程度引发受众对课题相关问题的思索及重视，并始终贯穿在培训过程之中。

只有相同工作环境场景的案例可以引发注意。这就需要前期需求调研的深入，本课程采取将企业问题现状案例化，并穿插在课程中运用，是本课程体系的**大特色。

二、工具与步骤（Action）：

——方法与工具的设计与应用，包括设计原理、目的、应用环境和条件（规则）、注意事项、操作步骤等；解决问题的成功经验及案例（至少2——3个）；

并且为参训企业根据不同的行业，提供绩效薪酬管理设计到执行的一揽子标准工具，企业拿回后即可根据企业的实际状况进行矫正使用，此乃本课程的第二大特色。

三、分享演练（Share）：

——由于时间的原因，课程中的结果分享只是一个序幕，更重量级的应该是课后跟踪的培训转化工程——培训后管理模式（无讲师培训系统）。培训很重要，培训之后的跟踪管理更重要。

课程特色：

忠旨：培训不是讲课，是解决问题

结构：图表化、流程化的方法、技巧与工具，并将理论穿插在案例中进行阐述、验证，分组研讨，沙盘演练。

实战：以学员企业为背景的实战沙盘模拟，让您建立自己企业的组织绩效-薪酬管理系统。

超值：提供全套只有咨询客户才能享用的绩效薪酬管理工具，企业可以直接导用，并且可根据企业实际情况完全自定义。

课程大纲：

**天上午：9:00----12:00

**单元：中国本土企业绩效管理存在的问题分析及寻找对策

绩效管理方案做了很久，也换了好几种，360度考核、BSC、KPI关键指标等等，企业也大力推行了，但为什么没有效果，总感觉换汤不换药？我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们企业就会有这么多问题，而且搞得天怒人怨？

一、案例剖析（Attention on Interest）

1、案例：兔总经理的困惑？

2、如何让绩效系统贴近企业的实际情况——中国本土企业绩效管理问题解析

1) 技术层面

2) 制度层面

3) 观念层面

3、绩效管理发展的四种途径

4、绩效管理的20个基本理念

二、工具与方法（Action）

5、全面阐述绩效管理的“一图、二库、三卡、四单、五会”的目标设计及执行体系

附：（工具）

本土企业管理综合性诊断问卷；

三、分享演练（Share）

（略）

**天下午：14:00-----17:00

第二单元：绩效管理体系的建立

一、案例剖析（Attention on Interest）

1. 平衡计分卡（BSC)的深刻内涵及运用

2. 企业三层级KPI指标体系（KPIs与KPIp)

3. 案例：企业战略目标的分解—某知名企业战略地图的分解；

二、工具与步骤（Action）

1. "一图"----如何设计企业的战略地图

2. 中国本土企业战略地图的整体框架

3. 如何根据企业实际状况进行战略主题定义

4. 如何提取公司级别KPIs

5. 如何提取部门级别KPIs

6. “二库”---绩效指标库与素质指标库的建立

7. .战略目标确定后企业如何制定分配机制

8. 如何制定企业绩效管理流程的运营及监督机制

附：（工具）

工具一：

1. 房地产行业战略地图案例

2. 制造类企业战略地图案例

3. 贸易类企业战略地图案例

4. 服务类企业战略地图案例

5. 各类企业战略地图整体规划

工具二：

1. 本土企业的素质指标汇总

2. 房地产类企业KPI指标汇总

3. 制造业类企业KPI指标汇总

4. 贸易类企业KPI指标汇总

5. 服务类企业KPI指标汇总某企业KPI指标库参考资料；

6. 七大职能部门KPI指标标准模板；

三、分享演练（Share）

1. 提炼学员企业的企业级KPI

2. 逐级分解学员企业KPIs指标系统（企业KPI——部门KPI——岗位KPI）

3. 运用职责分析法分析某职能岗位KPI

（略）

**天晚上  6:30---8:30

现场演练：选出种子企业，现场帮助设计该企业的战略地图以及问题解决分析。

第二天上午：9:00----12:00

第三单元：薪酬管理相关概念与原则

研讨：工作中常遇见的薪酬管理方面的难点有哪些？

1. 薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？

2. 什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工

3. 常见的几种薪酬的表现形式

4. 薪酬管理的三大目标

5. 案例：惠普公司的薪酬政策目标

6. 影响薪酬水平的四大因素

7. 薪酬管理的五项原则

8. 如何确定企业的薪酬策略

9. 薪酬策略与企业的发展阶段的互动关系

第四单元：薪酬管理模式与设计流程

1. 世界知名咨询公司的人力资源管理流程及薪酬设计模式介绍

2. 通用的薪酬设计流程介绍

3. 薪酬设计需要解决的八大核心问题

4. 薪酬内部公平性问题

5. 统一评估尺度问题

6. 薪酬外部公平性问题

7. 薪酬与能力问题

8. 薪酬与绩效问题

9. 新员工与老员工平衡问题

10. 加薪与减薪问题

11. 薪酬水平、薪酬策略与企业发展阶段的平衡问题

第二天下午：14:00---17:00

第五单元：薪酬设计的基础—工作分析与职务评估

1. 工作分析是撰写职位说明书的前提

2. 职位说明书的意义分析

3. 工作分析的具体方法

1) 工作日志法

2) 观察法

3) 文卷法

4) 面谈法  

4. 案例：某知名企业生产经理的职位说明书

5. 现场演练：以小组为单位，按照标准撰写一份职位说明书

第六单元：确定薪酬的前提—职位评估

1. 职位评估的概念

2. 职位评估的目的

3. 职位评估的方法

1) 对比排序法

2) 因素评分法

3) 国际著名的职位评估模式分析

4. 职位评估的原则

5. 职位评估的步骤

6. 如何成立职位评估小组

7. 如何确定职位层级

8. 如何处理**终数据的处理

9. 案例展示：某知名公司的职位评估模型

10. 咨询案例：某企业的职位评估成果展示

11. 现场演练：帮助A企业完成30个职位评估

第七单元：了解市场水平，解决外部公平—薪酬调查

1. 如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定

2. 影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素

3. 如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念

4. 如何把企业的薪资水平与市场曲线相比

5. 领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策

6. 如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突

7. 如何定期根据市场水平更新薪资曲线

8. 案例展示：某咨询机构的薪酬调查报告

9. 咨询案例：某企业如何根据薪酬调查报告确定企业的薪酬水平

第二天晚上  6:30---8:30

现场演练：薪酬体系改革是企业人力资源管理体系里面风险**大的项目！弄不好会导致整个员工热情丧失，甚至会导致重大的劳资纠纷！张老师将现场现身说法，用自己的经历来辅导企业如何进行企业的有效且成功的薪酬体系改革！

第三天上午：9:00----12:00

第八单元：现有员工入模—能力评估

1. 员工能力评估的依据

2. 员工能力评估的模型

3. 员工能力评估结果与薪酬匹配的问题

4. 案例分享：某知名企业员工能力素质模型

第九单元：薪酬结构设计

1. 薪酬设计六步法

2. 整合职位分析和薪酬数据调查

3. 制定宽带薪酬分级表

4. 定位企业薪酬水平----K值的测算方法

5. 制定宽带薪酬表

6. 如何确定企业的薪酬结构

7. 正确处理不同职位族薪酬结构的浮动比率

8. 57.如何计算绩效工资

9. 如何确定销售人员的薪资结构

10. 薪酬体系常见错误——割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系

11. 薪酬体系常见错误——企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩

12. 薪酬体系常见错误——岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡

13. 现有员工如何导入宽带薪酬结构

14. 咨询案例分享：某企业的宽带薪酬制定六步法展示

15. 演练;帮助A企业制定其宽带薪酬表

第十单元：福利体系设计

1. 法定福利

2. 公司专项福利

3. 可选择的商业保险

4. 菜单式福利

5. 工具包：企业福利大全

第三天下午：14:00--17:00

第十一单元：薪酬预算与控制技巧

1. 总则：薪酬管理制度制订的原则和适用范围

2. 薪酬结构：薪酬结构中各组成部分说明

3. 薪酬计发标准：薪酬计发、薪酬比例说明

4. 岗位工资：岗位工资发放方法说明

5. 年终效益奖：年终效益奖发放方法说明

6. 销售提成：销售提成发放方法说明

7. 项目奖金：项目奖金的发放办法说明

8. 加班工资：加班工资的发放办法说明

9. 试用期工资：新招员工的试用期薪酬规定

10. 缺勤薪给：缺勤情况下工资计发标准

11. 工资级别：工资级别确定办法

12. 薪酬调整：薪酬整体调整和个别调整的规定

13. 工资支付与组织发放：薪酬组织与发放的相关要求

14. 附则：薪酬管理制度实施的相关说明

15. 薪酬预算方法及流程

16. 薪酬预算方法技巧

17. 咨询案例展示：某企业的薪酬福利管理手册

18. 案例分享：某企业薪酬预算表

第十二单元：薪酬管理的难度与对策

1. 员工对待薪酬的态度

2. 案例讨论：如何帮助A企业确定新近人员定薪问题？

3. 薪酬支付的艺术：

4. 加薪技巧

5. 减薪技巧

6. 调薪技巧

7. 特殊员工的工资调整

8. 小组演练：薪酬沟通的艺术

9. 讨论：薪酬应该保密还是透明？

10. 薪酬体系的自我诊断

11. 课程总结及提问