课程特色：

1提供全程案例教学方式，使学习效果**大化，保证案例的经典性与可靠性。

2运用系统化方法传授执行与协调的流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

学员对象：

1各阶层管理人员；营销、行政、制造等企业所有各部门员工；

2本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制，也广泛适用于各部门普通工作人员。

标准课时：2天（6小时|天）

主讲人：文亮-常驻地-上海

课程大纲：

单元一  计划执行模型

一、目标计划制定

1 目标管理

l 何谓目标？何谓目标管理？

l 为什么要进行目标管理？目标管理的4个意义

l 进行目标管理为什么不能落地？存在问题

l 如何科学设定目标？

² 四个要素：参与决策、具体目标、明确时间、绩效反馈

² 二个技巧：剥洋葱法、目标树形图

2 计划的定义

3 计划的制定方法

l 导入案例：在计划制定过程中有什么挑战呢？

l 计划制定流程：结合案例实操

² 如何明确目的

² 如何掌握事实

² 如何依据事实进行思考

² 如何确定计划事项

² 如何决定计划方案

二、组织分配任务

何谓组织：为了实现目标而设计、安排工作任务

1工作分配（分工）

l 导入案例：“职务认知整合原则”

l 工作分配要考虑哪些要素？（工作分配三要素）

l 案例练习：同事的责备

² 作为管理者应该怎么处理？

2任务下达

l 工作任务的下达（邀请学员互动模拟演示）

² 讨论之间的差异？表现在哪里？

l 高绩效工作任务下达流程？

l 下达（命令）类型：

² 指令—委托—征询—暗示—征求

l 理想的下达方式：

3自我命令且主动出击

l 工作中有没有自动自发（没有领导布置）主动工作的情况？

l 在什么情况下会自动自发？请列举

l “自我命令”有什么好处？

l 如何才能实现“自我命令”呢？现状下达命令

三、领导激活团队

案例导入：假设你求婚，应该怎么说成功率比较高？

1 人的行为动机

l 要做好老大必须要善懂小弟，为什么？

l 如何洞察他人行为？

l 如何掌握人的行为动机呢？

² 导入案例研讨：老单与梁经理

² 人的行为背后肯定存在一个动机

² 讨论：刺激与行为之间的关系？

2 人的需求

l 案例导入：人的行为与需求是什么关系？

---要想掌握人的行为，首先要把握好人的需求

l 员工都是因为哪些需求才来工作的？（需求的种类）

² 刚来的时候与现在对比，需求有变化吗？

l 作为管理者应该如何掌握部属的需求呢？

² 管理者要积极表明立场

l 如何激活部属产生你期待的需求（达成目标）呢？

² 给予“积极的、正面的”刺激（企业文化、平时训导）

3 需求不满&及其应对

l 导入案例：当人的需求不能得到满足时，也会产生一定的行为，但是这些行为基本都是负能量的行为。请举例说明。。。

l 分析“需求不满行为”

² 结合案例研讨：《案例二则》

² 分析思考路径：需求&目标&障碍

l 怎么应对部属“需求不满行为”呢？

l 如何增强部属的职场抗压能力？

4 人的态度&态度改变

l 何谓态度？

² 假设管理者单方面下达指令，部属会有什么反应？

l 态度的形成原因：内部、外部

l 态度的形成过程：

l 态度的特点：

² 不易改变

² 带有情绪

² 自己难以察觉

l 启发部属态度的切入点及其方法

² 原因—对策

² 经历—体验

² 需求—尽量满足

l 让部属有一个良好的态度，管理者应该怎么做？

四、控制执行过程

1控制

l 什么是控制

² 为了达成目标,将“目标计划”与“执行现状”对比而采取的手段

l 如果没有控制措施会出现什么情况呢？

l 要针对哪些对象（物）进行控制呢？

2控制方法

l 我们在实际工作中使用了哪些控制工具呢？

l 选择工具时要注意哪些要点？

l 使用工具时要关注哪些要点？

l 良好的控制是什么状态？

l 如何判断控制不良呢？

l 合适且切实的控制

3报告的应用

l 讨论：您在工作中会要求部属做哪些报告呢？

² 部属的汇报，您有哪些不满意的地方？（及时、适当性）

l 正确的报告

² 为什么有的报告会被扭曲呢？（不符事实）

l 管理者态度与部属汇报之间的关系

² 管理者应该持有什么态度呢？

² 如何培养部属正确报告习惯呢？

4自我控制

l 导入案例：维修工具的整理

² 叶经理的目的是什么？他的目的达成没有？

l 自我控制（结合案例解读概念）

² 上司的“想法、计划、要求等标准”要让部属充分了解

部属自己要能意识到“自己制定行动计划、目标、指标”

这样部属在执行过程中才会时刻对照标准及时调整不同的动作。

这就是自我控制。

² 上述叶经理就是想让员工自己能够实现自我管理

l 自我管理的办法

² 结合上述案例，将叶经理的做法做一个梳理总结

² 管理者如何让员工做到自我管理？

 信息共享、现状共有、参与计划、尽量授权。。。

单元二  团队协调技能

导入理由：实际现状不断在变化，为了确保目标计划能够有序切实执行，在上司、部属、相关人员之间管理者有必要开展协调平衡。

1协调概念

l 何谓协调？管理者为了确保目标计划的顺利推进，对某些特定问题与相关人员彼此交换意见、达成共识，借以保障双方的和谐与平衡。

l 协调的积极意义：

l 协调与控制的区别

l 协调的效果

² 不进行协调会有什么状况？

² 事前协调会有哪些好处？

² 工作中开展协调，有哪些好处？

2协调方法

l 协调的手段：对话&整合

l 协调的目的：凝聚力量

l 协调的对象：目的不同，方法与对象的选择也不同。

l 协调的内容：对什么事情，调整到什么状态

l 对外协调：首先要做好内部统一

l 协调的途径：

² 能否按照命令系统的途径进行协调？会有什么后果？

² 选择具有弹性的途径进行协调

l 协调的方法

² 导入案例《纠纷的案例》

² 这个纠纷的原因是什么？

² 如果确实需要协调，那么选择什么时间，该找谁协调呢？

² 针对什么事情进行协调呢？

3对话式协调

l 协调对话时应该如何说？

l 协调对话时应该如何听（包含询问、提问）？

l 高绩效对话模型：

² 对话准备—让对方产生好感—仔细听出对方的想法与信息—争取对方的赞同

l 对方死活不配合（与我方观点偏离时），应该怎么对话？

4整合式协调

l 整合协调的种类：强制、妥协、整合

l 整合协调六技法：

l 案例练习：《总务科长的应对》

l 主动协调（如何指导部属的协调能力？）