（一）：中层管理者自身因素层面。

　　1.问题：中层在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任，较之于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色，较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色，所以中层管理者在执行力方面，就不能让自己做为高层的“传话筒”，基层的“草包经理”。

　　2.作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满，有的中层主管不敢做这个“恶人”。

　　对策：加强中层管理者的自身综合素质，使他们改变错误观念。

　　中层管理者要从提高自身素质入手，不断提高自身能力，塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥中层管理者承上启下的作用。

　　（二）高层因素层面

　　问题：重权、抓权、不放权这种“高层集权的管理模式”在公司发展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始终沿着正确的方向发展。

　　对策：进行有效授权。

　　要根据中层管理者的管理能力进行授权。实行绩效管理；并且好运用具体的统计数据进行考核，用达标率等数据来刺激被授权者，激励他改善工作，更好地发挥执行力。

　　（三）企业层面的问题

　　问题一：目标不明确。

　　目标是执行的前提，没有目标，执行就无从下手，更不用谈执行力了。每个企业都有自己的远、中、近期规划，但真正落到执行层，执行者对计划的茫然却是普遍的现象。

　　对策：改进制定目标的方法。

　　执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。

　　问题二：制度本身不合理。

　　有些制度本身的不合理，缺少针对性和可行性，或过于繁琐不便于执行。制定制度时一定要实用，有针对性。

　　对策：制订合理的制度。

　　制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时，你首先得把各个部门的要求和建议文档化。

　　问题三：考核机制不完善。

　　工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。

　　对策：制定和完善企业的监督考核制度。

　　监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进。

　　问题四：激励方式不到位。

　　激励制度不到位，给员工的感觉是企业只注重结果而不重视精神和思想。由于考核的偏差，出现该奖励的没奖励，该受惩罚的没受到惩罚，或者平庸的人受到了奖励。

　　对策：建立有效的激励机制。

　　激励是提高执行力有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，就没有什么决策不能执行下去的。为了实现中层管理者的自动自发，企业应该提高中层的浮动薪资的比率，建立多种激励方式。