科学而恰当的制定战略是企业发展的必备要素，无战略，战略缺失，以及战略不清晰等问题已经严重阻碍了企业的良性发展。导致很多企业迷失、茫乱、缺少内心的安宁。
齐老师积累多年的战略管理实践，提出从企业发展的原点出发，按照从远而近，从大到小，从上而下的逻辑来制定公司战略方向，遵循大多数人讨论，少数人商量，一个人拍板的原则来制定公司战略模式。真正实现战略的系统性、科学性、可执行性。让战略引起企业全员的共鸣，成为团队为之而努力的指明灯。
在企业实践过程中，战略往往被作为总裁的商业机密或隐私，没有形成全员的共识，**终极易形成“团队有力量无方向”的囧态。提到战略很容易联想到竞争，于是无数的管理者将竞争作为主要的思考重点，把消灭敌人作为主要目的而却忽略了自己所能提供的价值，陷入“你死我活”的极限竞争。真正的战略以发挥自身优势，极尽提供价值为核心。违背社会规律的战略不是战略，违背客户价值的战略不是战略，与个人能力有关而与团队能力无关的战略也不是战略。所以战略管理不是总裁的一厢情愿，不是总裁的一偏盖全，更不是总裁的一意孤行。战略需要在社会规律之下，聚焦团队力量直指客户价值，这是前提。
我们认为制定企业战略必须从企业发展的原点开始，从梦想开始，**团队参与的形式梳理出企业的愿景、使命、价值观等关键指标并达成共识。继而由总裁制定出战略目标。这个顺序是由远及近的一个过程，由不清晰到清晰的一个过程，由感性到理性的一个过程。当然战略管理不仅仅是制定出战略目标，接着需要从公司业务着手来分析目前企业经营中的业务安排。区分现阶段下的核心业务，增长业务，种子业务是什么，以及如何应对三层业务。这个过程全是“内功”。对外我们则需要对竞争对手进行分析，从而找出自己的优势。这种优势不是企业竞争持续的根本，只是现阶段下的比较竞争优势。整个过程是从内向外的思考，先梳理好内部的逻辑，再向外思考价值战略。
因此齐老师建议此课程培训是从问题入手、采取训练的方式，让大家多参与，多针对企业实际问题做作业，团队动手梳理出公司的战略，让学员队战略有更加清晰深入的认识，让大家对公司的战略信以为真并且做到内心的安宁。
课程
主题《战略盈利模式》培训目标及收益
掌握和制定愿景，使命，价值观的方式方法；制定出企业的战略目标。
掌握公司业务安排的科学性，安全性，做到未雨绸缪。掌握衡量目前业务及新业务的标准。
掌握独特客户价值分析，明确企业的比较竞争优势；
理解核心竞争力，明确核心竞争力的培育方式与主要支撑。序号章节 要 点教学方法时长1凝聚人心：愿景、使命、价值观、战略目标1) 诺基亚，苹果，三星管理案例分析（为什么战略管理毁了诺基亚，问题挖掘、根本原因分析，解决思路和建议）**案例分析，解读战略管理的误区，从源头梳理的思维理念和方法；
战略凝聚人心的源头：梦想、愿景、使命、价值观。；
案例分析上午2) 为什么管理者和员工会不理解和抵触战略，什么是真正的战略提问与研讨 3) 什么不是战略，战略理解误区；讲解4) “我有一个梦想”案例展示，现场训练训练5) 愿景、使命、价值观维度及标准提问与研讨6) 现场训练并制定出愿景、使命、价值观。训练2整合业务链1) 战略目标的维度，要素。梳理出战略目标，形成滚动式三年战略目标。战略目标与愿景、使命、价值观的逻辑关系。
三层业务链梳理与训练讲授 下午2) 制定战略目标的“头脑风暴法”讲授 3) 三层业务链讲解 讲授与研讨4) 三层业务链的案例分析讲授 5) 三层业务链的现场演练训练6) PK训练加评比训练 7) 制定出贵公司的三层业务链讲授 8) 战略“内功”总结讲授 3客户细分1) 客户细分的原则与标准转变管理者对客户细分的标准与原则。
掌握独特客户价值分析的方式方法讲授 上午2) 价值战略与竞争战略的区分讲授 3) 客户细分现场训练 训练4) 独特客户价值曲线讲解讲授 5) 独特客户价值分析训练训练 6) 比较竞争优势提取讲授7）案例分析讲授4核心
竞争力1) 核心竞争力与比较竞争优势的区别掌握核心竞争力与比较竞争优势的区分，明白核心竞争力培育的要素。讲授 下午2) 核心竞争力的两个要素演练与研讨3) 案例分析：沃尔玛的核心竞争力讲授 4) 案例分析：茅台啤酒的悲哀讲授 5) 如何在客户心中留下“不死”的基因讲授 6) 企业短期盈利不难，持续盈利的根本是核心竞争力的培育与打造。演练与研讨7) 战略规划纲要大PK训练8) 战略总结 讲授与研讨
