工作坊主旨：

企业有多少个好的战略可以成长为卓越组织？答案是不管有多少个好的战略都无法成就卓越，只有那些把战略变成结果的企业才是卓越的组织。

在战略变为结果的过程中有两个关键词，一个是“目标”，只有将企业的战略成功转化为部门、员工的个人目标，才有**终成功的可能。

千里之行，始于足下，在目标既定的前提下，必须要**行动来实现**终的目标，“行动”是战略成为结果的第二个关键词。

同时，未考虑行动可能的目标必然是空中楼阁，战略解码为我们搭建起一条战略-目标-行动的路径。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

战略解码工作坊介绍：

   战略解码是将公司战略重点进行清晰地描述，将其用平衡计分卡分解到各部门，形成绩效合约或关键绩效指标，并转化为具体行动的过程。是“化战略为行动”的重要环节。战略解码也是一种工作方法，**集成高层团队的智慧，采用引导技术，群策群力进行集体研讨和共同创造，对公司的远景目标和战略举措达成共识，以团队能够理解的形式清晰地描述出来，同时制定出相应的具体行动计划，然后逐层分解责任到人，并可在后面的执行过程中反复对照、质询和提升的过程。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

战略解码解决战略执行的五大需求：

一、 企业需要核心团队真正理解战略！

原因：理解战略是战略执行的基础前提。

例：张三要过小溪，想用梯子搭桥。李四被要求找梯子，不理解找梯子的原因，李四在寻找途中遇到过木板、马……，但李四只能找梯子。如漫长时间找不到梯子，则产生了无效工作。若对李四进行绩效考核，则指标指向与真实目标脱节。在对目标意图不理解的情况，李四无法思考，上级能使用的只有李四的体力。

二、 核心团队成员需要各自找到自己的战略位置。

原因：每一次关于定位的思考都是一次真实的演习

例：在NBA中，每一个篮球队员都有相对固定的角色，但每一次重大比赛，每一次重大战术的执行，场上队员都要再次思考这次比赛或战术中自己做何贡献，这样的思考是一种精神演习，称为“心理彩排”。心理彩排在厘清队员之间协作关系的同时，可以让队员在身心做好准备，利于战术的执行。针对于企业，不把战略放到每一个核心团队成员的战术角度去思考，战略只能是空中楼阁。核心团队成员不清楚自己在战略中做何事，以及其他队员做何事，将不易形成合力，不利战略推进。

三、 核心团队成员需要结合自身工作，分析战略执行中的重点、障碍与困难

原因：工欲善其事，必先利其器，要知道用什么器，首先得知道将会面对什么困难。

例：凡事预则立，不预则废，说话先有准备,就不会词穷理屈站不住脚；行事前先有准备,就不易发生错误后悔的事。企业的战略执行需要做准备，尤其是需要对重点、障碍和困难做准备，准备的前提是分析，是对战略到结果之间整条路径的思考，**分析和思考梳理出重点和可能出现的障碍、困难。同时，对困难或障碍的预判和分析，本质是一种忧患意识的体现，对企业来说，是将未雨绸缪、防微杜渐的精神贯彻到战术层面。

四、 核心团队需要针对困难，分析策略与路径

原因：使得战略结果达成可控性增加。

说明：边行动边思考那叫探索，先思考再行动那叫实践，在战略执行中，探索不可被消灭，却可以**先思后行减少。《易经》中写道“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”，这是一种问题前置的思维，在问题前置思维的驱使下，将会得到：克服困难的方法，面对困难的勇气，克服困难的路径（区别于方法，路径更多代表可能性，需要整合资源或尝试不同的策略），避免困难出现的策略等

五、针对策略与路径形成节点性行动计划

原因：协作需要计划，检查需要计划，关键措施的推行也需要计划！

说明：团队的行动计划，首先的代表的一种资源的配置与协作，其次是个体对质量、时间的承诺与责任，再次是指导个人行动的章程，**后是用于反思、总结回顾及复盘的载体。

   六、针对行动计划形成绩效合约或指标

原因：1、社会学中“承诺与一致性原理”告诉我们，有承诺的目标比没有承诺的目标更容易变为结果；2、所有人都认同的标准只有数字，指标是没有歧义的目标界定方式

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

工作坊对象：

中高层管理着、各部门负责人

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

工作坊时间

12小时（两天）

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

工作坊流程

一、解读战略——让核心团队理解战略

1、 导入战略解解码工具平衡计分卡

2、 欣赏式探询：解构战略愿景

3、 团队共创：通向战略的关键因素

4、 输出结果，战略路标图

二、 战略连接——让核心团队成员找到各自的战略位置

1、 导入战略地图框架

2、 明确各部门在战略推进发挥的作用和要做的工作

3、 输出结果：战略地图

三、战略深探——各部门结合自身工作分分析重点与必须协作克服的障碍

1、力场分析

2、确定重点和需协作协作解决的障碍

3、形成职能战略路标图

四、关建策略

1、问题分析与解决方法导入

2、明确关键障碍的责任方与协作方

3、形成完整战略地图（各职能部门的关键战略性工作，并厘清协作关系）

五、行动计划

  1、同一标准表格设计

  2、行动计划制定

六、绩效合约与指标

1、 导入指标设计的方法

2、 设计绩效合约的格式

3、 输出绩效合约和指标