【课程提纲】 引言
方法：基于“华为六大经营系统”，审视、思考、定位企业人力资源管理工作。
方法：做好企业人力资源管理工作的“三个一”——EPP企业人力资源管理模型
**部分 做好一件事——将企业（团队）目标转化为员工的日常行动。
一、“目标清晰”是组织与个人高效产出的前提。
案例：企业中的“灭火队员”——让“PDCA管理循环”在企业得以高效应用。
故事&方法：《龟兔赛跑》新解——管理者的**要务是让下属清晰地知道“做什么”。
（一）企业（团队）目标梳理与呈现
案例&方法：目标管理法（MBO）
工具&方法：用平衡计分卡（BSC）梳理、完善企业（团队）目标体系。
工具&方法：明确企业（团队）的重点目标——辨析目标轻重缓急的双矩阵。
方法：用指标、目标值精准企业（团队）的重点目标。
方法：指标的六种形式
方法：KPI法、QTQC法、SMART原则
方法：目标值的六大来源
案例&工具：《企业（团队）目标汇总表》
（二）企业（团队）目标分解
1、方法：目标时间分解与空间分解的先后顺序
2、企业（团队）目标的时间分解——构筑目标推进的“里程碑”。
方法：目标时间分解的操作要诀
3、企业（团队）目标的空间分解——千斤重担人人挑。
案例&工具：企业（团队）目标分解矩阵——主责明，分工清，凝智慧，聚合力。
（三）员工绩效目标设定
研讨：如何有效设定员工的工作目标？
方法：员工绩效目标设定之“九定”（定指标（KPI）、定目标值、定权重、定得分规则、定考核信息来源、定考核周期、定考核关系、定指标举措、定奖惩措施）
研讨&方法：下属不认同上级设定的目标，怎么办？
方法：如何设定职能类工作的绩效目标？
案例&工具：《EPP员工绩效考核表》(《目标责任书》)
案例&方法：华为、海尔《绩效考核表》—基于IBM“PBC模式”的绩效目标设定模式
研讨&方法：目标设定工作如何适应“求变”、“求快”的外部发展节奏。
（四）计划管理
1、工作计划编制
案例：没有不合理的目标，只有不给力的计划。
工具&方法：《EPP目标TO计划转化表》——目标计划不分离。
2、工作计划的空间分解
研讨&方法：理顺“企业目标”、“企业计划”、“部门目标”、“部门计划”的关系。
研讨&方法：理顺“部门目标”、“部门计划”、“岗位目标”、“岗位计划”的关系。
3、工作计划的时间分解
案例&工具：《EPP工作计划时间分解表》
——使员工理清工作，把控节奏；让管理者跟进有据，管控有力。
4、工作计划落实
方法：让工作计划落地的十个关键管控点
第二部分 拢好一批人——基于战略实现与业务推动的人才管理。
二、响应战略、基于业务，完善组织结构设计。
案例&方法：让组织更高效的组织架构设计“两大原则”
——1、以客户为导向；2、向“企业核心竞争力”倾斜。
研讨&方法：为什么跨部门工作难推动，同事间会推诿、扯皮？
——基于业务流程完善组织架构设计。
研讨&方法：防范员工推诿，避免职责睡觉。
案例&方法：调整干部定位，实现角色转型。
案例&方法：基于业务推动的实效授权法
三、育得出“支撑战略、推动业务”的人。
模型：EPP“企业培训管理四阶段”模型
模型：EPP“企业培训管控1 2 3”模型
（一）弥补差距、填补缺口。
研讨&方法：用人部门报送的培训需求计划是企业需要的培训计划吗？
案例&方法：确定培训需求的70-20-10法则（Ⅰ）
案例与方法：“不愿再离职！”——基于职业发展与能力提升的员工育成系统。
（二）链接业务，改善组织。
案例&方法：基于业务改善与问题解决的后备干部培养与内部竞聘机制
案例&方法：“干中学，学中干”永远是员工成长的**方式
——确定培训形式的70-20-10法则（Ⅱ）
研讨：看透“带薪年假”这回事——一切组织行为都是为了改善组织运营。
（三）关注效果，呈现价值。
研讨&方法：如何让培训效果落地？
案例&方法：高度重视、善于利用“培训效果评估”，促进、引导训后业绩行为。
案例&方法：让培训立竿见影产生生产力的实效方法
（四）注重积累，推动发展。
方法：打造“自成长”、“自发展”智慧型组织，让员工在我们的团队更容易成功。
研讨&方法：如何消除团队中“同样问题重复出现，同样错误一犯再犯”的现象？
方法：重视知识管理，让昨日经验为今日、明日用，将个人智慧转化为团队财富。
案例&方法：AB岗管理办法、重复性工作模板、标杆业绩行为……
四、用得好“支撑战略、推动业务”的人。
案例&方法：管理，应该以人为本，还是以事为本？
案例&方法：把握“以人为本”、“人性化管理”的真谛，莫让管理打了折扣。
方法：提升管理力度，员工会离职，新人不好招，怎么办？
案例&方法： EPP“新人事”——让企业的“人”与“事”高效链接、有机互动。
五、激得活“支撑战略、推动业务”的人。
（一）绩效管理改善
1、员工绩效管理改善
案例&方法：让员工不再认为考核就是“减分”、“扣钱”。
研讨：如何让员工绩效管理落地、开花、结硕果？
案例&方法：绩效管理“四部曲”——员工绩效管理四大环节的盲点、难点与关键点。
案例&方法：四家企业考核实践带给我们的启发
——基于企业管理成熟度、文化基因成功推行绩效管理。
案例&方法：考核数据提取“三步走”——绩效管理要基于现状，但更要推动发展。
案例&方法：某企业成功推行绩效管理的“五步走”策略
案例&工具：员工绩效改进实效技术（1）
——基于“STAR”技术的《案例素材收集与分析模板》
2、关注组织效能——为员工打造做事的场域和平台。
研讨&方法：有没有为了吵架而上班的员工？
——组织效能高低是员工绩效优劣的重要决定条件。
案例&方法：员工绩效改进实效技术（2）
——基于行为工程模型，识别出、应用好“员工绩效改进的关键因素”。
工具&方法：EPP组织绩效改善与提升平台
——人力资源首先应关注的是组织效能，其次才是单体员工产出。
（二）薪酬激励改善
1、激励，应首先关注对团队整体的影响，其次关注对单体员工的效果。
案例&方法：保护“资产员工”，惩处“负债员工”—击碎激励负循环，构建激励正循环。
方法&工具：不患寡，患不均——企业薪资必须实现的“八大公平”（EPP薪酬8E理论）。
2、要关注员工满意度，更要提升员工的工作意愿度。
案例&方法：让“做好工作”成为员工的不二选择——防止员工“小富即安”。
3、要对历史的成果做奖励，更要对未来的创造做激励。
方法：企业分钱，是为了挣到更多的钱——EPP三层薪酬模型。
案例&方法：“领导指哪，下属打哪” ——利用薪酬政策成功引导员工关键业绩行为。
全景案例&方法：股份，不要让员工“买”，更不要“送”，**是让员工“挣”。
——某企业高管人员薪酬方案设计（含“在职分红激励”部分）
六、留得住“支撑战略、推动业务”的人。
（一）切勿“重招人，轻留人”。
案例：今年招了133人，流失了137人。
工具&方法：“麦凯66” 对部门“留人”工作的启发
——不是留不住人，而是留人工作不到位。
（二）完善留人体系，细化留人工作。
研讨：留人经验分享
工具&方法：EPP人才保留四维模型
——何时留？ 留什么人？如何留？确实留不住，怎么办？
第三部分 建好一平台——构筑企业级人力资源管理的大平台。
七、扎实人资队伍自身建设。
案例：打铁还需自身硬——某集团企业人资队伍建设的思路与方法。
八、每一位管理者都应成为合格的人力资源经理。
案例：人力资源副总裁在集团年度工作会议上的“三鞠躬”
案例：某500强企业直线经理的人力资源功底
研讨&方法：如何留住核心骨干人才——“人力资源三支柱”落地的关键。
研讨&方法：人力资源管理，应该以“人”为中心，还是以“事”为中心？
——基于“事”的需求、推进与结果，实施人才的选育用留。
第四部分 以道驭术——专业重要，让专业落地的思路与方法更重要。
九、顺势而为，不忘本源。
研讨&方法：去KPI化、去中介化、迭代等互联网 思维与人资管理实践的融合
研讨&方法：KPI 与 OKR
案例&方法：构建学习型组织从“扎实读好一本书”、“上好一次微课”做起。
——如何让读书、微课为企业带来百倍、千倍的收益？
十、规避职能思维，切勿制式推动。
研讨&方法：把握住企业人力资源管理的主线。
研讨&方法：找准企业人力资源管理的关键人群。
案例&方法：一份“落掉薪酬管理考核项目”的《人力资源经理考核表》
——利用“轻重缓急辨析双矩阵”，把握人资管理的工作重点与节奏。
案例&方法：某企业“留人工程”中的“轮值主席”
——构建“基于业务部门问题解决”的人力资源工作模式。
案例&方法：多次为下属递交调薪申请的项目经理
——跳出人力看人力，有效化解人力资源管理问题。
案例&方法：万人企业的平稳调薪
——基于企业管理成熟度、文化个性，推动人力资源管理工作。
