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罗钢

《非人力资源经理的人力资源管理》-内训

罗钢 /  知名的实战派管理讲师

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课程背景

人力资源管理是企业管理的核心内容。 企业基于人的竞争力才是核心竞争力。 海尔张瑞敏曾说过:“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。 传统的管理者大多是 “任务型” 和“技术型”管理者,对人的管理关注不多,懂得较少。面对21世纪的竞争,企业经理层必须经历一次转型,转型为人文导向型的管理者,以人 为本的管理者。因此学习人力资源管理不仅非常必要,而且非常紧迫。 本课程通过对现代人力资源管理概念的系统梳理,站在直线经理人的角度,从人力资源日常管理“选育用留”的观念拓展与更新,具体实操和工具三大层面,帮助直线经理人实现升华。

课程目标

1.深刻理解人力资源管理的责任归属; 2.了解新时代背景下人力资源管理的新任务和新要求; 3.掌握选才的正确观念和实操工具; 4.掌握育人的正确观念和实操工具; 5.掌握用人的正确观念和实操工具; 6. 掌握留人的正确观念和实操工具

课程大纲

**章、社会转型期的人力资源管理

引子案例: “老革命”的“新问题”

案例解读: 在90后已经进入职场的背景下,直线经理必须面临一次转型。

1.人力资源管理的五大任务

² 协同企业战略

² 塑造企业文化

² 配合组织变革

² 供应开发人才

² 促进组织绩效

2.人力资源管理的六大模块

3. 人力资源管理的四个核心问题

4. 人力资源管理的分工与合作

² 直线经理—**责任

² HR部门—专业咨询责任

5. 当今人力资源市场的四个变化

² 从买方市场变为卖方市场

² 政府驱动劳动力成本飙升

² 员工需求出现历史性转变

² 员工胜任力呈下降趋势

6.传统型的直线经理人HR管理弊病

² 中国职业经理人能力指数调查结论

² 盖洛普的调查结论:选择公司、离开上司

7.当前需要什么样的直线经理

² 从任务型管理到人文型管理

² 从刚性管理到刚柔并济的管理

² 重使用轻培养到重使用重培养

² 从不关心员工关系到重视发展员工的关系

² 从不关心心理到懂心理和关怀员工心理健康

       案例: CU集团用什么方式降低了员工流失率、提升了满意率?

        案例解读:传统的“以任务为中心”的管理方式正遭遇85后员工用脚投票,“以人为本”的管理必须闪亮登场。


第二章、人力资源规划与工作分析

引子案例:华为对新建部门的人事整合规则

 案例解读:管理首先是事和人的鉴定、人事匹配、人人协调

1.组织管理的基本原则

2.组织管理六步法

² **步:诊断梳理---组织(部门)职能和任务

² 第二步:谋划确立---组织(部门)的使命与目标

² 第三步:设计规划---组织(部门)结构与部门职能

² 第四步:分解到岗---将职能与目标分解落实到岗

² 第五步:职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标

² 第六步:职责认知---组织、发动部下学习职责目标,使其清晰化

3.工作分析的六个清晰

² 工作名称清晰

² 工作内容清晰

² 工作环境清新

² 任职条件清晰

² 考核标准清晰

² 薪酬标准清晰

4.工作分析的三个方法

² 访谈法

² 观察法

² 工作日志法

实操演练:模拟进行工作分析,设计一份《职务说明书》


第三章、 选人--直线经理人面试选拔技巧

     引子案例:某知名企业董事长选人心路历程。

       案例解读:选育用留选当头,人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上,是浪费,更是痛苦。

1.选人的依据是什么?

² 胜任力

² 胜任力模型解读

² 20个典型的胜任特征

² 盖洛普的才干理论介绍

        案例: 华为某干部岗位胜任力模型。

         实操演练:为大客户经理建立胜任力模型

2.选人首选什么?

导入案例:百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要”

案例解读:选人选什么?

² 选人误区

选人选知识

选人看口才

² 正确的选拔顺序

首选素质

次看能力

后看知识

3. 选人的标准如何制定—面试设计“三步曲”

² 根据胜任特征设计面试维度

² 根据胜任特征设计面试计划

² 根据面试维度和计划设计面试记录表

      实操演练:根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计

面试维度、面试计划、面试记录表             

4. 选人方法如何匹配

² 知识如何测试和面试--测试题目编撰

² 技能如何面试---测试题目和测试方法设计

² 素质如何面试—面试方式设计

         实操演练:根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。

5.如何面试—行为表现对话面试

案例分享:华为的行为表现面试

案例解析:用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”?

² 行为表现对话的实质解读

² 行为表现对话的结构解读---STAR模式

² 如何区分对话中的真实与谎言

“真实” 特征及解读

“谎言” 特征及解读

实操演练:我当面试官,进行模拟面试,观察“真实”与“谎言”

6.  如何面试—情景面试

² 无领导小组讨论原理及操作要点

² 公文框演练原理及操作要点

² 案例分析原理及操作要点

² 角色扮演原理及操作要点

² 命题作文

² 命题演讲

² 如何根据情景面试表现做出判断

实操演练:为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案

7. 面试过程管理

    案例分析:为李经理的面试把脉

              李经理的面试过程管理有哪些问题?如何改进?

   

第四章、育人---员工职业化训练及工作教导

引子案例:韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。

  案例解读:企业的成长首先基于人才和团队的成长,育人是管理者的使命!

1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

2.部下培育---OFFJT(脱岗培训—知识训练)                    

² 合格员工的标准

² 世界级企业的员工培训分工

² 成人学习的原理和有效方法

² 如同识别部下的培育需求

            胜任力模型

            学习地图

            继任计划

案例分享:GE的训练体系

实操演练:从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练

3.部下培育--在职训练OJT 

² OJT训练规划五步法                  

确定OJT训练宗旨

进行技能需求规划

盘点部下能力

制定训练预定表

制定训练计划

² 工作教导四步法

             训练准备

             示范

             实操

             上线

² 对新员工的教导技巧

² 对资深员工的教导技巧

² 对高龄员工的教导技巧

² 工作教导成效评价

² 成功的工作教导的技巧  

4.教练技术及应用

5.其他部下培育的方法

   案例分享:CU公司的成功的职业化训练

   实操演练:OJT训练工具和应用实操演练

实操演练:如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化


第五章、用人---用人所长及绩效管理    

   引子案例:刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明?

      案例解读:管理者用人的高明市大的高明

   1.用人的真谛

² 考虑个人

² 考虑团队

   2.用人所长

² 判断特长的两个切入点

² 扬长如何避短—四个方法

   3. 五种性格特质的人如何使用

² 性格特质测试

² 性格与工作匹配   

   4.用人的尺度---防止过度拔高使用

² 用人的悖论—彼得原则

² 防止拔高使用的方法

   5. 使优秀员工突破职业天花板的第二通道

   6. 打破职业倦怠心态的三个方法

   7.绩效管理

² 绩效管理与绩效考核的区别              

² 创造佳绩效的四步曲

制订目标和计划

有效指导

检查反馈

评估改进

² 如何制定部门的绩效目标?

承接公司目标

联结关联目标

补充本部目标

² 制定目标的SMART原则

² 何制定下属的绩效目标?

² 如何制定绩效承诺书

² 如何进行绩效实施过程的绩效辅导

² 绩效考核应注意的事项

² 绩效辅导的步骤与方法

精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读

  

第六章、留人---直线经理人如何激励部下

导入案例:关于激励的调查

      案例解读:管理者认为有效的激励方式之所以无效,缘于对激励认知错误。

1.对激励的正确认识

² 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示

² 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费

² 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥

2. 激励的误区

案例: 加薪之后员工依然走人。

      案例解读:激励误区

² 激励就是平均、人人一样

² 激励就是提供好的物质待遇

² 激励就是说好话

² 激励就是公司给政策

3.激励的常见原理及应用

² 动机行为理论解读及实战应用

² 需求理论解读及实战应用

² 双因素理论解读及实战应用

² 期望理论解读及实战应用

² 公平理论解读及实战应用

² 强化理论解读及实战应用

² 当代激励理论的整合

² 激励理论在工作中的应用

精品视频:动员

视频分享:只有能激发部下动机,才是准确的激励

4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励;

5.如何善用物质激励和非物质激励;

² 物质化激励效应递减且不持久

² 非物质化激励效应持久

保持员工的期望

保持适度的压力

竞争促进进步

认可与赞美

情感激励

行为激励

授权激励

危机激励

文化激励

6.待遇留人、制度留人、机遇(事业)留人、感情留人、文化留人

     案例:华为的留人策略

         刘备用感情留人


总结、交流、答疑

提供1小时实战咨询时间

   


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