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费宁

绩效管理技能提升

费宁 /

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课程目标

一、关于部门关键绩效指标体系 1.进一步理解目标、CSF(关键成功因素)、KPI(关键绩效指标)、标准(目标值); 2.运用关键成功因素法、平衡记分卡建立部门KPI体系; 3.关注重点与差距,建立常规KPI与改进KPI (改进KPI 常被忽视); 二、关于员工绩效计划 4、掌握员工绩效计划(KPI分解、目标设定、能力发展计划)的设定步骤与方法; 三、关于员工绩效辅导 5、了解工作绩效的模型 6、了解培养员工的4个途径 7、了解辅导的作用 8、建立正确的辅导态度,掌握辅导的基本技

课程大纲

【模块一 循环的绩效管理系统】

一、管理者是做什么的(管理者的五项任务)

本课程从了解“管理者是做什么的?”开始。

当学员了解了“管理者是做什么的?”,他们就更容易理解“绩效管理”的意义了。现代管理之父彼得·德鲁克认为,每个管理者应当承担以下5项任务。

1、设定目标

2、组织人员

3、培养他人(包括培养自己)

4、沟通与激励

5、绩效考核


二、循环的绩效管理系统

现在,让我们简单地了解一下“循环的绩效管理系统”,因为本课程将涉及到“绩效计划设定”、“绩效辅导”、“绩效面谈”等三个内容。




【模块二 如何运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系】

一、关于建立关键绩效指标体系的思考过程

铺垫:引导学员对以下问题思考,学员将在其后更加轻松地学习建立部门关键绩效指标体系的方法。

1、什么是企业期望的目标?工作的结果是否达到了期望的目标?

这就需要建立衡量指标,其中关键的指标就是关键绩效指标,把企业的目标转化为一系列的关键绩效指标,就建立了一个关键绩效指标体系。在建立了指标之后,还要为每个指标建立一个衡量标准或称为目标值。 


2、关键绩效指标是怎么来的?

企业想做什么?   在哪些方面需要做好?   做好的标准是什么?   目标   CSF  KPI   标准

企业想做什么?   在哪些方面没有做好?   做好的标准是什么?   目标   CSF  KPI   标准


3、通常在衡量目标(结果)时,我们关心什么?所有的指标都可以量化吗?

我们通常会关心数量、质量、成本、时限。因此,我们主要从这四个方面设立关键绩效指标。不一定,能够量化的指标好,如果不能量化,就要给出可以验证或观察得到的标准。 


4、衡量企业做的好坏,仅靠财务指标衡量行不行,好不好? 

可以,但是不好!光靠财务指标即使发现问题,可能已经来不及改进,或者说时间已经滞后,而且光靠财务指标不见得就能找到问题,更重要的是财务目标需要多方面的因素驱动才能实现。 


5、除了财务指标以外,还需要哪些指标才能促进企业整体绩效提高,才能比较全面地衡量企业工作做的好坏? 

除了财务指标以外,还需要建立客户、内部运营、员工方面的指标。这四个方面的指标具有相互驱动的因果关系,共同促进企业整体绩效的提高。这就是我们需要运用的平衡记分卡。 


6、关键绩效指标体系的作用是什么?

关键绩效指标是绩效考核的核心和基础。同时,关键绩效指标体系可以帮助企业分解战略目标,对工作起到重要的导向作用。


二、运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系

核心内容:**前面的铺垫,现在学员可轻松地学习如何建立部门关键绩效指标体系了。接下来,我们将分步骤解析。



1、公司的战略目标是什么

战略目标是企业在一个相对长的时间里发展的愿景。平衡记分卡的源头是企业的战略目标,因此首先必须明确企业的战略目标。

案例说明

回答问题:贵公司的战略目标是什么


2、公司的年度目标是什么

年度目标,是将企业战略目标转变为短期的、具体的、确定的、 更有把握实现的目标。

案例说明

回答问题:1、贵公司2013年度的目标是什么;2、您的部门下半年的目标是什么


3、要实现公司年度目标,部门的重点与差距是什么

在确定了公司年度目标之后,部门应该针对四个方面的要求或者称为“关键利益相关方”(股东、客户、内部运营、员工)找出经营管理重点和差距。

案例说明:《部门经营管理重点分析表》,《部门经营管理问题分析表》

模拟练习:寻找2013年的部门经营管理重点与差距


4、部门关键成功因素是什么

   找出了经营管理重点和差距,那么就找出了实现公司目标的关键成功因素。

案例说明

模拟练习:找出2013年的部门关键成功因素


5、部门关键绩效指标是什么

   找到了关键成功因素之后,再针对每一个关键成功因素设置一个可衡量或可验证的指标。 

案例说明:《关键成功因素与关键绩效指标的对接》

模拟练习:将贵部门的关键成功因素转化为关键绩效指标(KPI)


6、对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试,对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰, 

筛选出合适的指标:

案例说明


【模块三  如何设定员工绩效计划】

核心内容:在运用平衡计分卡建立了部门关键绩效指标体系之后,我们还需要对各指标进一步分解,落实到各岗位,以保证指标的终实现。因此,如何有效地设定各岗位员工的绩效计划十分重要。












一、在设定员工绩效计划的过程中,参与的相关方包括: 

1、组织者:人力资源部 

2、评估者:各部门各层级的管理人员,即直接上级 

3、被评者:各部门员工,即直接下级 

4、监督者:评估者的直接领导



二、员工绩效计划是**管理者与直接下属之间的透彻讨论达成的 

1、目的不仅是为了考核,而是为了指明员工提高和发展的方向 

2、过程是双向交流,而不是“下达命令”或“接受任务” 

3、结果必须是双方认可的,而不是“强人所难”或“一厢情愿”·


三、员工绩效计划设定的步骤解析

 

   案例说明:各步骤解析


【模块四  如何进行绩效辅导】

一、工作绩效模型

员工的工作绩效是其行为的结果,员工的行为取决于其个人素质,员工的素质主要包括工作意愿与能力。因此,如果你希望下属实现你所期望的绩效,你就必须培养他们,激励他们。


二、培养员工的途径

让学员从总体上了解培养员工的途径(系统培训、在工作中辅导、岗位轮换、参与短期项目),然后再具体学习如何辅导员工。



三、辅导的作用

引领学员思考以下问题,从而进一步理解绩效辅导的作用。当学员理解了辅导的作用,才会用心辅导下属。

1、需要思考的问题

· 经过培训的员工,他们的技能就能达到熟练的程度吗?

· 已经交代的事项,员工都已清楚并在认真执行吗?

· 在计划的执行过程中,员工会遇到问题或有什么建议吗?

· 每一位员工都以积极的态度在工作吗?


2、辅导的作用

· 有利于增强员工的意识和能力

· 有利于澄清员工不明白的问题

· 有利于纠正令人不满意的表现

· 有利于培养员工的自我指导能力

· 有利于激励员工的士气


三、辅导的态度与技巧

核心内容:建立学员辅导的态度,掌握基本的辅导技巧。

1、辅导的态度

你的态度将影响员工辅导的效果,你的态度应该是:

· 充满热情的

· 乐于支持的

· 具有耐心的

· 正面教育的

· 尊重他人的

· 目标坚定的


2、案例解析:辅导的技巧

· 技巧1 :以身作则 (为员工树立榜样,是重要的辅导方法)

· 技巧2 :走动管理 (多走动、细观察,才能发现问题,才能有针对的辅导)

· 技巧3 :发现问题 (发现问题的方法与技巧)

· 技巧4 :善于提问 (好的提问可获得信息,也能启示他人,提问的技巧)

· 技巧5 :善于倾听 (学会听他人说话的技巧,才能更好地指导他人,倾听技巧)

· 技巧6 :现场指导 (随时随地指导,现场指导的要求与技巧)

· 技巧7 :每日例会 (每日例会是及时指导的好时机,例会指导的方法)

· 技巧8 :个别面谈 (对个别员工不可接受的行为,应私下召见)


【模块五 如何进行绩效面谈】

一、绩效面谈谈什么

首先,让学员了解绩效面谈的种类,以及各类面谈谈什么?本课程着重点在“末期的绩效考核总结面谈”。

1、 初期的绩效计划设定面谈

员工绩效计划是**上司与下属之间的双方沟通共同达成的。


2、 过程中的绩效辅导面谈

随时随地就影响绩效的因素进行沟通,进行辅导,以提高员工的工作意愿与能力。


3、 末期的绩效考核总结面谈




小组讨论:

在考核结束时,上司为何需要与下属进行一次面谈


分析结论:

将考核结果反馈给下属

给予下属表达自己想法的机会

使下属在下期做得更好


二、绩效面谈为什么难谈

本部分的内容十分重要。如果不能清除难谈的障碍,如果你在前两种面谈时没认真谈或根本就没谈过,将留下重大隐患,将导致绩效考核总结面谈的失败,无论你掌握了多么了不起的面谈技巧。

小组讨论:

让学员深入讨论,根据自身的体验,从上司与下属两方面找出绩效面谈难谈的根源。


分析结论:


1、 绩效面谈难谈,上司的原因总是多于下属,别把责任推给下属。

2、 前两种面谈没谈好,末期的绩效考核总结面谈就一定谈不好。


三、绩效面谈如何谈

核心内容:本部分的培训目标是绩效面谈的流程与面谈技巧。在介绍绩效面谈流程时,已涉及到部分面谈技巧,这些技巧此后将不再单独列出。

1、 案例解析:绩效面谈的流程



· 面谈之前

  面谈之前的精心准备为重要

   案例说明:上司的准备/下属的准备


· 面谈之中

   按照事先设计好的提纲实施绩效面谈(包括:开始面谈、正式面谈、结束面谈)

   案例说明:绩效面谈提纲(如何开始、如何正式谈、如何结束)


· 面谈之后

   将修改后的考核表和填好的绩效面谈表,请下属确认后签名。

   考核结果的应用。

   根据面谈记录,后设定好下期绩效计划,请下属确认签名。

   进入下一个绩效周期。

   

   案例说明:绩效考核面谈表


2、 案例解析:绩效面谈的技巧

技巧1:绩效面谈内容与形式的设定

·建议新目标安排专门时间谈

原因:员工目标涉及到自上而下的分解,必须保证个人目标与他人的一致性,讨论目标非常耗费时间。

·谈新目标可以一对一谈或一对多谈

如果一岗一责,选择一对一谈,如果多个岗位承担相同的职责,可一对多谈。

·面谈可能不止一次,甚至多次才能谈清


技巧2 :营造和谐的面谈的氛围

从一开始营造和谐氛围并保持下去,是绩效面谈成功的**步。

·面谈形式

·面谈环境

·拉近距离

·破冰

·积极态度


技巧3 :面谈中的控制技巧

·控制面谈目标

·控制面谈节奏

·控制下属情绪

·控制自己情绪


技巧 4 :针对不同员工采用不同的面谈方式

·导向性的面谈     上司提问        上司倾听         由上司给出答案

·非导向性面谈     听下属说        下属分析         由下属给出答案

小组讨论:以下员工各采用哪种面谈方式?

·新手

·内向的员工

·执迷不悟者

·情绪激动者

·有异议员工

·优秀的员工


技巧 5 :面谈中异议的处理

·什么是异议

·员工异议产生的原因

·如何赢得下属的认同(尊重下属的异议、化解下属的异议、承认下属的异议)



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