帮助学员建立领导者战略经营意识和大局观；掌握战略规划的基本思维模型；带领学员从本公司本行业出发重新审视确立公司新的战略定位；帮助学员重新梳理战略目标和实现战略目标的途径与立竿见影的举措；提升学员建立集团管控的有效方法和机制；提供验证有效的内部管理方法交流。

**部分战略管理研讨

1、 战略定位：研讨公司的战略定位是什么？

1.1、什么是战略？本公司的战略是什么？

1.2、集团公司战略对企业的整体定位是什么？

1.3、为了符合总公司战略，企业应该设置什么样的发展目标？

2、核心业务领域：企业应该重点瞄准哪些业务领域？

2.1、企业现有产品的发展情况如何？

2.2、企业没有覆盖的业务领域有哪些？是否值得进入？

2.3、反映以上，企业应该瞄准哪些主要领域？

2.4、新产业带来哪些新的机遇？

3、关键成功因素：企业应该怎样在核心业务领域实现“突破”？

3.1、如何从市场和产品角度把握制高点？

3.2、针对核心业务领域实现突破，企业需具备哪些关键成功因素？

3.3、是否可以利用并购实现跨越式发展？

4、管控模式与核心能力：对管控模式有哪些启示？对和新能力有什么要求？ 

4.1、为长期发展铺垫，企业应该发展什么样的核心能力？

4.2、以上发展目标对企业应该采取的管控模式有什么启示？

4.3、如何实现翻盘？

5、关键举措：企业在未来3-5年应该如何落实以上战略？

5.1、企业应该实施哪些具体发展举措？

5.2、未来3-5年的业务目标应该如何设置？

6、规划方法：产业战略规划中的常用分析模型

6.1、五力分析模型及应用案例；

6.2、SWOT 分析模型；

6.3、波士顿矩阵分析模型；

6.4、众科国际的产业聚焦模型；

6.5、三层面论模型；

6.6、众科国际立竿见影举措模型；

6.7、战略规划报告格式。

第二部分：目标管理与集团运营管控

1、什么是目标管理？

1.1、目标执行落地的两个武器：走动式管理与看板管理；

1.2、目标管理将对公司产生的影响；

1.3、达到目标的途径或步骤；       

1.4、目标的作用，MBO确有其效吗？　　

1.5、目标管理实施流程。

2、两个重要的概念：关键成果领域与关键业绩指标

2.1、如何将整体战略目标转换成具体的部门目标？

2.2、效益类、营运类和组织类三大KPI考评指标；

2.3、绩效指标分解流程；

2.4、基于KPI考评体系设计的业绩合同；

2.5、部门级KPI指标提取示例。

3、运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤

3.1、案例练习—某公司BSC。

3.2、课堂讨论：如何用平衡记分卡来分解本部门指标？

3.3强势推动变革路线：先僵化、再优化，后固化。

3.4部门考核实施流程；

3.5个人考核实施流程；

3.6众科国际绩效管理八步法。

4、提高执行力与领导力是利润倍增的重要保障

4.1、如何提高本公司的执行力？

4.2、如何提高管理层的领导力？

5、建立高效的运营管理体系

5.1、集团总部创造价值六个基本的职能；

5.2、四种总部的角色描述；

5.3、战略控制型的总部管控模式；

5.4、战略控制型公司案例简介。

6、管控模式设计优化

6.1、组织结构中的职能体系和业务体系如何划分？

6.2、集团总部对各职能部门管控模式？

6.3、三大重要管控流程？

6.4、理想管控模式的建立与实施路线图。

7、本公司案例讨论与学员问答。