帮助基层管理者有效从技术走向管理 认知管理和管理者的内涵 掌握打造高绩效团队的方法和步骤 掌握不同管理情景中的沟通策略 掌握有效激励与辅导下属 掌握与不同性格的干系人沟通协作

 

【课程大纲】

**部分 认知管理和管理者

n   管理的基本概念

ü 研讨：什么是管理

ü 管理的概念和要点

ü 目标的内涵

ü 如何有效运用有形资源

ü 如何有效调动无形资源

n   企业对员工与管理者要求的差异

ü 案例研讨：新官张三的烦恼

ü 研讨：企业对员工与管理者要求有什么差异

ü 企业对员工与管理者投入与产出的差异

n   从业务向管理角色转变的障碍

ü 研讨：从业务向管理角色转变有什么障碍

ü 有效克服业务走向管理的3个障碍

n   不同层次管理者的角色定位

ü 组织对不同层次管理者的要求

ü 哈佛对高中基层管理者的能力要求

ü 不同层次管理者的定位

n   管理者的能力构建

ü 研讨：管理者需要哪些关键能力

ü 管理者能力雷达图

ü 由技术走向管理急需提升的三个能力：团队建设、冲突解决、计划能力

第二部分 打造高绩效团队

n   团队动力模型

ü 案例研讨：管理者在高挑战任务面前，如何凝聚团队

ü 研讨：团队合作有什么障碍

ü 团队动力模型

n   团队合作障碍及对策

ü 组建团队若干策略

ü 团队合作的3障碍

ü 团队合作的4对策

ü 团队合作流程模版

n   打造高效执行团队

ü 研讨：如何提升团队的执行力

ü 团队高效执行的5要素

ü 针对不同阶段，管理者的管理策略——塔克曼模型

第三部分管理情景中的沟通策略

n   研讨：我们在管理沟通中有什么障碍

ü 各种沟通中有什么障碍，导致了什么后果

ü 为什么有这样的障碍

n   人际合作的两个要素

ü 人际合作两要素简介

ü 研讨：如何让对方理解我们

ü 如何消除利益冲突

n   有效沟通的要点

ü 研讨：有效沟通有什么要点

ü 有效沟通要点概述

n   对上沟通管理策略

ü 实操演练：如何说服李四经理支持我的方案

ü 对上沟通常见障碍

ü 对上沟通策略

ü 对上汇报工作的SSA程序

ü 如何向上司表达不同意见

ü 与上司目标方法各异的4种情形的策略表

n   对下沟通管理策略

ü 实操演练：为什么我分派的工作没有完成

ü 下级无法完成工作的原因

ü 把工作任务转化为可操作步骤的WHY/WHAT/HOW流程

第四部分有效激励与辅导

n   动力-能力四象限员工分类

ü 什么是能力

ü 什么是动力

ü 员工的绩效是能力乘动力

n   有效激励员工

ü 研讨：我们激励下属时遇到什么障碍

ü 激励的概念

ü 对下辅导与激励测试表

ü 动力-能力四象限员工分别应对策略

ü 上司什么行为能激励下属

n   有效辅导员工

ü 实操演练：如何与出现绩效问题的员工李四进行面谈

ü 管理者在辅导员工时容易出现的问题

ü 有效辅导关键步骤

ü 针对员工成长的4阶段采用不同的辅导方法

第五部分如何与不同性格干系人沟通协作

n   研讨：对不同性格类型的客户-电信工程部王经理和李经理，我们应该采用何种沟通方式？

n   性格的定义

ü 什么是性格

ü 麦克利兰的素质冰山模型

n   性格特质分类

ü 老虎型

ü 孔雀型

ü 猫头鹰型

ü 熊猫型

ü 主性格与副性格

n   对不同性格人群的沟通技巧

ü 实操演练：针对目标导向和人际导向客户，用何种匹配方式？

ü 目标导向客户的沟通3要点

ü 人际导向客户的沟通4要点

ü 如何让客户明白我的话语，接受我的观点

ü 出色完成本职工作是处理好各种沟通的基本

n   沟通的心态和投射效应

ü 巴黎大学疤痕效应实验—心态是沟通的根本

ü 积极与消极的投射效应