适用面广——这是一套可以广泛应用于团队或整个组织的绩效管理课程，各个层级的干部都可从中得到如何改善团队或组织绩效的启发。 　　系统性强——本课程是一个完整的系统，专门为协助组织、团队或个人确立高效的绩效目标以及开发胜任能力标准而设计。利用这些目标和标准，可以在绩效评估期间的任务进程中有效跟进绩效表现并及时纠正不良绩效。 　　可操作性强——教材内容丰富，提供了大量工具、实用表单、技巧方法，同时结合讲师实际辅导企业导入该系统的一个全景案例，力求学员学习结果下课就能在企业中仿效推行，可操作性极强，不致带给人

　　**讲 前言:再认识企业、经营与管理的实质意义
　　一、什么叫企业、什么叫经营、什么叫管理
　　二、现代企业普遍存在的问题
　　三、 企业经营绩效得以持续提升之道——建立有效的绩效管理体系
　　＊本课程使用的全景案例《XXX公司绩效管理体系建立》项目背景介绍
　　第二讲 绩效管理概论
　　一、什么是绩效管理
　　二、绩效管理所关注的两个主要目标
　　三、绩效管理体系运行的四个阶段
　　四、企业实施绩效管理过程中常出现的问题及对策
　　第三讲 绩效管理体系功能实现大化的必要条件
　　一、建立共同愿景——就强势经营、超越自我之信念达成团队共识
　　二、建立年度经营计划与预算编制制度
　　三、团队成员要拿出“三心”
　　四、团队领导要让部属有“三感”
　　五、组织管理系统的合理性盘点及优化
　　六、用于组织管理系统优化的“五维思考模型”简介
　　＊全景案例：XXX公司绩效管理体系导入前的造势工作内容介绍
　　＊全景案例：XXX公司组织管理系统合理化过程介绍
　　＊全景案例：XXX公司的年度经营计划和预算编制制度简介
　　第四讲 如何制定有效的目标
　　一、组织层面年度目标项目内容及制定过程
　　二、个人绩效目标的来源
　　三、个人绩效目标设定的方向
　　四、设定目标SMART法则和黄金法则
　　五、目标卡设定的流程
　　六、与直接下属在相关的胜任能力上达成共识
　　七、与部属在确定绩效目标时的异议处理技巧
　　＊全景案例：XXX公司的目标卡的制定过程和使用表单介绍
　　第五讲：如何识别和开发胜任能力
　　一、关于员工胜任能力的4个重要观念
　　二、企业界常用的三种组织核心能力模型
　　三、由平衡记分卡核心素质模型所衍生出的36种个人胜任能力
　　四、以能力为基础建立绩效管理体系的好处
　　五、确认及开发员工胜任能力的五步骤
　　六、 挑选和应用能力的流程
　　＊全景案例：XXX公司各岗位基本胜任能力的确定过程及内容介绍
　　第六讲：绩效跟进、员工指导及处理不良绩效的技巧
　　一、管理者在员工目标执行过程所扮演的三种角色
　　二、绩效跟进和反馈的技巧
　　1、建立一个记录系统来时时检查实际中的绩效
　　2、对接收到的绩效即时给予反馈
　　3、提供和接收绩效反馈前要思考的问题
　　4、管理者绩效反馈艺术的修炼
　　三、如何指导员工取得卓越绩效
　　1、什么是指导
　　2、指导关注的基本问题
　　3、霍乃和芒福德的学习周期理论介绍
　　4、员工什么时候需要指导
　　5、管理者的指导技巧修炼
　　6、如何制定指导计划
　　四、不良绩效的处理技巧
　　1、为何管理者要有及时采取强制行动处理不良绩效的管理勇气
　　2、4种处理不良绩效的有效方式和技巧
　　第七讲 绩效评估与绩效面谈技巧
　　一、一个重要的观念
　　二、绩效评估体系建立的原则
　　三、如何进行目标执行结果的考核
　　四、如何进行胜任能力的考核
　　五、如何让考核体系实现知识管理的功能
　　六、绩效面谈技巧
　　＊全景案例：XXX公司绩效制度之内容介绍
　　第八讲 管理者如何持续推动绩效的改善
　　一、系统思考基础模型——“成长上限”基模在绩效改善中的应用
　　1、“成长上限”基模的内涵
　　2、如何找到“成长上限”基模的杠杆解
　　二、系统思考基础模型——“舍本逐末”基模在绩效改善中的应用
　　1、“舍本逐末”基模的内涵
　　2、如何找到“舍本逐末”基模的杠杆解
　　三、“舍本逐末”基模与“成长上限”基模的整合应用
　　四、为何项目管理技能是管理者必须掌握的管理技能之一
　　案例：XXX公司计划在半年内 “制程不良率降低8%”，“交货期限达成率提升8%”之改善专案推动过程介