课程目标
使学员充分认识到从管理与领导的本质区别，管理到领导的重要意义
学习和掌握成为优秀领导者的职业能力和素养
学习和掌握当今最流行的教练式领导力理念和实效技能
提升学员的领导力，实现管理绩效的全面提升
课程大纲
**章 管理与领导区别与联系
一、管理与领导是两个不同的概念
GE的管理者要拒绝管理，学会领导。-----韦尔奇
伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的-----郭士纳
二、领导与管理的区别与联系
1、什么是领导
2、领导理论三观点
3、什么是管理
4、二者的联系
一个优秀的管理者不一定是一个优秀的领导
一个优秀的领导一定是一个优秀的管理者
讨论：以下哪个是优秀的领导者，哪个是优秀的管理者
刘备
诸葛亮
三、关于团队领导力的思考
1、项羽为何败在刘邦手里
2、为何业务高手与高级管理者是两种不同的角色
第二章 领导者的核心职业素质与能力
一、领导的素质
1.心理素质
2.能力素质
讨论：为什么唐僧是个好领导
二、优秀领导者必备的二十种能力
1.团队文化建设力
2.人格魅力塑造力
3.团队精神培养力
4.团队职业规划力
5.目标管理的能力
6.流程管理的能力
7.会议管理的能力
8.过程管控的能力
9.沟通协调的能力
10.教练和培训能力
11.公众学说的能力
12.绩效考核的能力
13.团队激励的能力
14.人才培养的能力
15.时间管理的能力
16.授权管理的能力
17.自我完善的能力
18.高效决策的能力
19.卓越创新的能力
20.卓越远见的能力
三、七种典型领导类型分析
1.教练型
2.顾问型
3.参与型
4.魅力型
5.专权型
6.民主型
7.放任型
第三章 管理者领导力提升的策略
一、建立和谐的团队建立文化
1.优秀的文化是一种宗教！
2.为信仰而战的军队，是不可战胜的！
案例：韦尔奇一段话给我们的启示。
案例：海尔患绝症员工后的心愿的启示。
二、确定普遍认同的团队目标
1、目标与远景的关系
2、目标管理SMART原则
3、一个好目标的三层次
三、当好三种角色
1.领导是船长
2.做好朋友
3.当好教练
案例：某体校篮球教练的尴尬事
案例分析：马谡失街亭谁之过？
四、优秀领导者要做的九件事
五、提升下属能力的有效方法
1.知识培训和学习
2.实战技能训练
3.公开竞岗机制
4.高效的绩效考核
5.要知人善任
案例：刘邦为何是知人善任的典范
六、团队领导如何建立高效的沟通机制
1.管理者不能超级指挥，但可以越级沟通
2.中国人性格分析与沟通策略（扬善于公堂，避过于暗室）
案例：刘备摔阿斗的故事
案例：宏基为何不打卡考勤？
案例：某企业戒烟的故事
七、团队有效的管理沟通策略
1、沟通的方式
内部沟通（正式沟通）
外部沟通（非正式沟通）
2、沟通的原则
以事实为依据
不可居高临下
公司利益至上
坦诚无私积极
能够换位思考
有效控制情绪
富有创新策略
3、有效沟通十二大策略
游戏：赞美对方（5分钟时间，赞美同桌10条以上的优点）
集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？
案例：少年科大生的成长故事
练习：对不起这是我的错
案例分析：韦尔奇的沟通艺术
故事分享：教授与强盗的故事
故事分享：演讲家读菜单的故事
沟通艺术小结
情景练习：让同餐桌上不饮酒的女士愉快地与你举杯共饮
八、团队领导者人才选拔和培养策略
1.人员选拔以执行力为重点
2.而非以学历、高工作经验为重点
3.提升下属能力是领导的**责任
案例：戴尔的选人制度
案例：韦尔奇的用人、育人策略
九、团队领导者如何有效激励员工
1.激励的目的
2.激励的方式
3.马斯洛需求理论
4.高效的精神激励方法
案例：韦尔奇的激励人
十、团队领导者如何建立高效的授权体系
1.权力意味着责任
2.会授权是领导者的基本素质
案例分析：从诸葛亮的悲剧看有效授权
讨论：诸葛亮悲剧给我们的启发
3、高效的授权策略
责权利一体化
权力使用目的
权力的明确化
权力使用透明
有效过程监督
第四章 教练式领导力提升策略
一、什么是企业教练
1、教练式管理的起源
2、教练式管理的威力
二、教练式管理与传统管理的区别
1.传统管理的顺三角关系
2.教练式管理倒三角关系
3.案例：樊哙、张良劝刘邦
案例：微软
三、企业教练要解决的核心问题
1、 帮助所有人洞悉自已，掌握自已的心态
2、 帮助企业中所有的个人懂得学习及如何为自已思考问题；
3、 帮助管理者学会如何运用教练技术；
4、 帮助领导者懂得创建"学习型组织"。
四、企业教练的核心原理
五、教练的三个角色
1、照镜子
2、指南针
3、催化剂
六、教练型领导九点领导力
1.激情
2.欣赏
3.信任
4.共赢
5.感召
6.承诺
7.付出
8.负责任
9.可能性
七、教练的四大工具
1.聆听
2.发问
3.区分
4.回应
八、教练四步曲
1.厘清目标
2.反映真象
3.迁善心态
4.行动计划
九、实现教练型领导的七个转变
1.从权利独享者到权力授予者
2.从工作布置者到员工帮助者
3.从部门主管者到团队协调者
4.从工作检查者到员工指导者
5.从制度制订者到计划实施者
6.从答案给予者到方法指导者
7.从结果检查者到过程督导者
备注 闫治民
