课程大纲：

　　**部分先进公司采购管理现状,大公司也是从小公司走出来的
　　1.先进公司中的采购意识的介绍
　　2.先进公司每个级别的经理对采购的认识
　　3.制造业公司的架构分析
　　案例----HONEYWELL中国公司的架构认识
　　4.计划在公司中所起的作用,什么是独立意识,深刻理解计划准确性对采购的帮助
　　案例----计划要有大局观，江森自控的计划模型
　　5.先进公司要做到“采”与“购”的分开
　　6.分析,案例讨论,采购不是传统的“买卖东西”,真正的区别在哪里
　　7.降低采购成本不是一个部门的指标,更不是采购部门的指标,是一个公司的指标,如何做到
　　案例----菲林格尔的指标体系

　　第二部分控制不良采购成本
　　知名企业控制不良成本的几种有效方法--首先明确,降低单价不能降低采购成本
　　1.人为失误导致无谓的浪费和成本“牺牲”
　　2.企业里的物流循环,物流字典的正确使用降低库存,介绍成本支出
　　3.采购质量控制应检查项目
　　4.质量共享与采购成本
　　5.采购协同的重要性分析
　　6.库存的对采购的威胁---采购对库存的帮助，从开发供应商的时候就关注库存
　　案例----无锡住友电子的不良成本控制策略

　　第三部分供应商管理控制下的采购战略分析与采购降低成本
　　（一）产品分析与对策
　　1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略
　　2、产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始
　　——产品价值分析与价值工程（VA/VE）概念
　　3、零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径，非标的到标准化的艰难之路
　　案例----中山科林电力设备公司的产品对策分析
　　(二)供应商档案管理----四角模型分析法—SWOT分析
　　1.策略型采购战略
　　2.关键型采购战略
　　3.杠杆型采购战略
　　4.战略型采购战略,这个供应商与自己的老板存在某种关系,怎么把握
　　案例----定位分析的重要性,如何对供应商做到见人说人话,见鬼说鬼话,不是人不是鬼的时候说胡话,太仓泰伦特的供应商定位的幽默分析
　　(三)如何打破供应商垄断
　　1.供应商垄断的条件
　　2.垄断供应商的弱点
　　3.打破供应商垄断的对策
　　案例----破垄断的方法,美国亚历山大中国公司与垄断供应商肉搏的技巧
　　（四）采购成本与价格分析方法应用
　　1.供应商成本构成分析价格分拆
　　——价格变动对供应商供成本推算的方法
　　——批量变化对供应商供成本推算的方法
　　2.根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具
　　3.多家供应商的成本构成、比价分析——如何将非价格因素转化价格因素
　　案例----日本三菱的采购成本分拆模式解析

　　第四部分战略采购方式创新与降低成本
　　1.集团公司如何整合资源，建立统一采购(集中采购)平台
　　——统一采购(集中采购)与分散采购的利弊分析
　　——如何正确处理集中统一采购(集中采购)中采购与需求部门的关系
　　——如何做到统而不死，分而不乱
　　2.委托代理采购与采购外包
　　3.集成采购，系统供货
　　4.ERP网上采购与电子采购
　　5.VMR、JIT与DD采购，库存的风险如何体现
　　案例----委外的分析,比利时龙源公司的外包博弈,单托盘一项每年可节约600万

　　第五部分:优势采购谈判,谁是谈判高手(线索式讲解)
　　一、谈判基本原则和常见错误
　　基本原则
　　谈判常见错误
　　案例：采购李经理**谈判“杀”了30%的价，但是他错了。
　　二、谈判六步法
　　**步：准备谈判
　　（1）基本框架确定的基础
　　（2）如何确定现实目标？
　　案例：他做了18年采购，但是他谈判水平属于“菜鸟”为什么？
　　第二步：制订战略
　　（1）供应商和采购定位的4种模式
　　（2）谈判事项与价值评估
　　案例:策略选择的情形采购总监BILL的谈判模式,而供应商卡特的策略师是KillBill
　　第三步：开局
　　（1）谁先开头？
　　（2）初立场应定在哪？
　　（3）你如何“回应”对方的初立场？
　　案例----宁阳集团实施灵活话语策略,不同的供应商不同的开场白
　　第四步：报价和讨价还价
　　（1）报价/出价
　　（2）谁先报价/出价？及其条件,注意僵局,学会四两拨千斤
　　（3）做一份低报价示意图
　　案例：询价策略与技巧，采购工程师戴安娜的询价模式分析
　　第五步：收尾

　　第六部分采购合同管理与风险回避
　　1.采购合同的目的
　　2.灵活利用1 1 1合同,什么是1 1 1合同
　　3.如果存在第三方的因素我们如何控制
　　（1）老板的因素的
　　（2）客户因素
　　（3）质量因素或价格因素—我们不想占便宜但绝不能吃亏
　　4.风险的表现与回避，搜集资料与风险记录
　　案例：WESTHOUSE的天津地铁中标后的合同风险规避实例研究