提高中层管理者技能

　　课程大纲：

　　本课程以行动学的原理，结合行动-反思-再行动-再反思的不断循环思想，融合理论与实际操作，使学员激发思考力与行动力，充分意识到内部团队的力量，在不断的循环中改进工作质量，提升效率。

　　培训导言

　　——从“危机管理”到“问题管理 ”

　　——从“消防队长”到“问题管理者”

　　**篇   思想Buy in：您具备问题解决力吗？

　　分享：企业解决问题的能力弱化了，抱怨的方面？

　　分享：问题没有分析的后果很可怕（A.包装换了，销量没了; B.如此创意广告的后果）

　　1.     职业经理人应具备的一种能力：解决力

　　1.1   影响我们问题分析的首要因素：心理定势

　　1.2   解码能力不强体现的三个方面：不会发现问题/不会思考问题/不会解决问题

　　思考：为什么总关不住袋鼠？

　　1.3   有关解决问题常见的误识

　　1.4   问题一定能解决

　　互动：你的手指有多大力量？

　　测试：看看你的问题解决能力？

　　——处理工作问题中的常见误区

　　——传统的问题解决依据

　　1.5 问题往往以间接表象出现，直接解决往往不是好的

　　分享：你的眼睛看到的一定是正确的吗？

　　第二篇   树立问题意识及Problem Solving思维能力

　　1.  锻造敏锐的问题意识

　　1.1 企业如何走向灾难的？

　　1.2 缺乏问题意识的征兆

　　1.3 没有问题就是大的问题

　　分享：没有问题意识的后悔是愚蠢的，问题的出现就是风险

　　1.4 提升全员分析与解决问题的意识

　　1.5 作为管理者，需要使部属拥有问题意识

　　2.  有助于问题分析与解决的思维模式

　　真正解决问题的关键点在于锻造有效的思维和系统的方法。

　　2.1 三种负面影响思维与正面影响思维

　　2.2 从分析问题—问题决策—解决问题的不同模式异

　　2.3 有效分析与解决问题需要打造的逻辑与四种智慧

　　第三篇   结构化实施问题分析与解决

　　1.  问题定义及整理问题的结构

　　优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。在企业的发展过程中，各类问题始终存在并不断出现。

　　面对显性和隐性的众多问题，实施问题管理首先就要清晰定位问题概念，明确要解决什么样的问题、要用什么原则来管理问题。

　　1.1 问题是什么？

　　当现状与标准或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题。

　　分享：企业问题发现的重要方法——Benchmarking（Xerox的标杆分析）

　　1.2 问题的类型

　　发生型问题、设定型问题、将来型问题

　　1.3问题意识与整理问题的结构

　　——为什么要整理和分析问题

　　——魔力数字“7”

　　——问题结构化的框架

　　2. 有效分析与策略制定的步骤介绍

　　2.1思想分享：戴明与日本管理的发展

　　2.2有效分析与策略制定的方法与工具

　　——7步分析与解决问题；

　　——分析与解决问题的有效工具： 问题分析与解决单页报告；

　　2.3 企业层面问题发现与应对策略制定（此部分给高层参训人员定制）

　　2.3.1 企业问题发掘模式(1)  战略层面问题分析

　　——企业关键因素分析（EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵）

　　——备选战略分析( 高级SWOT分析、波特竞争分析、IE矩阵模型)

　　2.3.2  企业问题发掘模式(2)  计划层面问题分析

　　——QSPM定量战略计划矩阵

　　——目标阶段分解OGSM

　　在确定公司层面问题及策略基础上，再进行具体问题具体分析。

　　2.4 发现问题三不放过、敢于面对问题的本质

　　2.5 有效分析具体问题与策略制定的7步法实战

　　核心内容：有效分析与解决问题一指禅

　　**步：问题定义与目标确定

　　A.  分析现状，寻找问题

　　互动：大家一起头脑风暴找问题

　　互动：你需要这样的医生给你看病么？

　　B. 对问题的评估条件

　　C. 问题定义

　　案例：老公的手机为什么总是神秘的响起来？

　　—基于分析的问题描述结构

　　— 一指禅“现状”填写

　　D. 目标确定

　　目标就是在分析现状及与标准差距的基础上，根据现有资源及能力，所能减少的差距；目标必须为管理层认可的、可测量的目标；

　　—目标的提出

　　—目标在一指禅上的量化表示

　　—每次要解决的主题好只有一个，且明确、量化

　　分享：电影《行动目标——刺杀希特勒》中的失败告诉我们的道理。

　　第二步：问题产生原因分析

　　A. 原因分析过程

　　B. 原因分析可以使用的工具（头脑风暴、FISHBONE、排列图等）

　　分享：高效辅助思维的软件mind manager的使用

　　第三步：问题根本原因寻找

　　案例：问题解决了吗？以后还可能发生吗？

　　A.对主要原因进行进一步的分析, 5 why’s

　　B.**试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)

　　C.找到根本原因的衡量标准

　　互动：5why’s分析

　　第四步：针对根本原因，制定响应决策

　　一旦发生型问题出现，对于企业或个人就有可能成为紧急风险，应该如何应对？

　　分享：应对风险提出措施的步骤。

　　A. 解决方案的类别与影响

　　B. 获得解决方案的需要注意的两点

　　——开放心态，借鉴与共商

　　互动演练：团队合作解决问题

　　——锻炼几种解决问题的常规思维（问题推理解决法、形象图形表征法、利用逻辑树进行假设、逻辑树的延伸：MECE方法）

　　C.决策的具化是方案——拟定备选方案

　　——面对不确定型问题/风险的决策逻辑

　　互动：你会提出什么样的决策？

　　——决策方案的类别与影响

　　——获得解决方案的需要注意的两个要点

　　互动演练：团队合作解决问题

　　——几种实用的方案工具

　　（问题推理解决法、形象图形表征法、利用逻辑树进行假设、逻辑树的延伸：MECE方法）

　　—— 对可能的解决方法进行选择（方案选择综合评分模型、决策树法、投票法）

　　D. 制定解决方案可能失败的原因

　　互动演练：解决方案一定是可以优化的

　　E. 掌握制定解决方案的高级技能：将企业问题模型化

　　第五步：实施行动计划

　　执行要点：人们不会做你希望做的，只会做你检查的

　　——提出行动计划和相应的资源

　　——按照行动计划制定甘特图指导行动

　　分享：行动计划必须具备量化管理的特点——麦当劳的要求

　　第六步：评估改善结果

　　第七步：再发防止——标准化和进一步推广

　　分享：厦门航空问题发生后的**份SOP

　　第四篇   利用创新思维辅助结构化问题解决

　　问题的分析与解决需要在结构化引导下的创新思维。

　　1.  多进行创新思维的练习

　　测试1：二次世界大战英国海军预备军官创造力测试题

　　测试2：你能做到吗?

　　2.  一些有益于Problem Solving的创新思维方法

　　2.1 培养创新思维能力的几大途径

　　2.2 水平思维方法及小测试

　　2.3 逆向思维法

　　2.4 属性组合法

　　2.5 流变思维法

　　2.6 换位思考法

　　2.7 良性暗示法

　　后，加强日常分析与解决问题能力的训练

　　3． 分析与解决问题能力的训练

　　训练**项 对问题的整理与分析过程进行回顾

　　训练第二项  找到自己所擅长的方式

　　训练第三项  积极借助上司、同事等的帮助

　　分享：有效避免人为因素问题的方法：工作教导法

　　训练第四项  练习自己对问题进行设定

　　训练第五项   对三类问题全部都进行挑战