**讲：战略的执行官---为业绩而战
概述：
什么是领导？就是带领下属完成目标的人。什么是
领导力，就是带领下属完目标的能力。中层领导力，就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。
无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。
1、执行官的**素质----战略观、大局观
（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益**，为公司战略责任。
（2）能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己，公司需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行方向。
（3）完成业绩目标就是对战略的好支持。判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩**。
（4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。
讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的战略任务是什么？
2、执行官的评价标准—拿结果说话
（1）1
种解释，不如拿出一个好结果。
（2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。绩效指标来自岗位职责，工作计划来自公司战略分解。
（3）管理指标的意义大于业务指标
绩效指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标，没有完成管理指标的只能说是超级员工，**完成管理指标达成业务指标的才是好中层。
工作计划
中层执行两大依据 业务指标
绩效指标
管理指标
讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？必须是“XXX率”。
3、执行官的执行---1
%沟通，1
%执行
（1）决策前1
%的沟通，决策之后1
%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩**，利益第二，先用结果说话。
永远不要说，这只是代表我个人，更不要说我回去与他们商量一下再表态，如果是回部门去找依据，是可能的，如果是回部门征求大家的意见就不必了，因为你是部门的领导，下属不会再比你更有决策力。
讨论：
1、身兼多职，只拿一份工资，你是怎么看待这个事情的？
是找不到人分担，老板就认为你行？是公司目前很困难，需要减少管理幅度与层级？还是老板心黑？
2、一些中层总是愿意当“民意代表”，就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”，请问，中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。
（2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；
（3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；
发现不对，可以提出，但是没有改变之前，就必须执行，不得动摇军心；上级希望的是事前及时说明，怕的是事后来一个“声明”。
（4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。
讨论：1、市场环境或者公司支持发生变化了，比如遇到市场环境变化了，政策环境变化了，公司资源调整了等等，已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整？应当本着什么原则调整呢？
第二讲：部门的指挥官---让下属完成目标
概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。
1、指挥官如何组建团队---做团队，还是做团伙
(1)是当领导，不是当“老大”。危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人，害怕下属超过自己”，安全的做法是做带出好团队，才会受重用。
(2)要么不用，要么培养。合适的人不一定马上找到，培养有潜质下属才是你的任务，但是不能只使用，不培养。
（3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方，优势互补才是佳组合。价值观相同，专业与性格好不同。
（4）让下属动起来。给你的下属分配责任，让你的下属大胆去干，要“遏制自己的冲动”，除非特殊情况，要忍受下属动作慢，错误多，效率低的“煎熬”，要学会给他们“言不由衷”的赞美，只要是有一点点的进步。
讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？
2、指挥官如何指挥下属工作---“ 指挥官的24字方针”：
（1）定计划，定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。
（2）给方法，给资源：用什么方法做效果才好，需要提供什么资源。
（3）讲意义，做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。
（4）上一线，去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。
训练：讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，我们共同学习如何指挥下属。
3、指挥官如何不当“救火员”-----给自己留出提前量
（1）计划内的事情，按计划办。不要随便中间打断，只要没有特殊情况，按照计划执行到底；
（2）突发的事件，按预案办。把容易突发的事情做成预案，遇事不忙，快速解决；
（3）交办的事情，穿插着办。一是别人做不了的，一定自己亲自做；按照重要性原则，决定是否亲自做；二是能够下属做的，安排下属做。三是与上级沟通，说明你的计划，得到他的认同。
（4）下一步的事情，提前办。领导的思维是超前思维，员工看今天，中层看明天，给自己留出提前量，不打无准备之仗。
训练：1、领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经安排好的事，请问，您通常都是如何处理的？
2、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？
3、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？
第三讲：业务的检查官---7
%的时间做检查
概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够**检查做好结果的，才是中层的佳工作状态。
1、检查官的心态---中层为什么要检查
（1）人性有弱点，需要被提醒。检查就是提醒，就是纠正，就是提高，不是“找别扭”；
（2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查，不是领导让你去检查；
（3）过程控制的好，结果必然好。关注过程，控制过程，防止后出现坏结果；
（4）检查别人实际上是改进自己。检查出来问题，主要用于改善自己的管理。
讨论：1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？
2、举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。
2、检查官的原则---检查就要出结果
（1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；
（2）7
%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；
（3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。
（4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。
3、检查官的操作流程----业务检查“七做”
（1）做标准--检查的依据；制定业务标准，操作规范，业务流程、实施方案与管理工具等；
（2）做训练—检查的前提；向下属或者其他部门讲解，示范如何达到标准，训练员工的业务能力；
（3）做分解--检查的节点；关键事，关键人，关键时间；
（4）做记录--检查的过程；注意数据分析与典型案例的集体分享；
（5）做纠正--检查的关键；保证下属或者其他部门按照计划与标准执行出结果；
（6）做评价--检查的结果；告诉下属或者其他部门对在什么地方，错在什么地方，你是否满意；
（7）做改进--检查的目的；奖罚不重要，总结经验教训，提高下属水平才重要。
训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程；
针对下属经常出现的问题，做一次改进会。
第四讲：管理的创新者---创造性的工作
概述：中层有两种类型，一类是被动型的，一类是主动型的，被动型的只懂得服从，主动型的能够创新。总裁喜欢创新型的中层，因为他可以创造性的工作，他可以让总裁少操心；员工喜欢创新型的中层，因为他是解决问题的高手，能给团队带来惊喜。所谓中层有作为，主要体现在创新上。
1、中层创新的原则 --- 创新要有突破，要有结果
（1）不跑题：透彻理解公司要什么，老板要什么，结果定义不清楚，全是无用功；
（2）有依据：公司长期不变的东西，一定有它的道理，要想突破，必须调研清楚，再下决定；
（3）高效率：创新的方案，必须是高价值，低成本，可操作，要简单。投入产出比高；
（4）有结果：任何创新都必须用结果来说话，这个结果不是一般的结果，必须是突破性的成果；创新可以成功，也允许失败，但不允许不知道失败的原因。
2、中层创新的内容---四个主要方面
（1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的创新，提高管理效率，达成管理目标；
（2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营手段的创新，快速提升业绩；
（3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品，提高产品附加值和市场竞争力；
（4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法，提高客户满意度和收益。
3、中层创新的思维方法---我到底要什么结果？
（1）回答：“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”
（2）回答：“我要什么结果？我到底要什么结果？”
（3）回答：“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？”
（4）回答：“有效的解决方法是什么？”
训练：用创新思维，解决一个“我工作中的一个困惑”。
4、中层创新的心态修炼---要结果，不要面子
（1）打破固化的思维：“过去的经验”值得借鉴，但是不一定就要固守；
（2）创新需要勇气:抛开“小面子”,虚心请教，赢得支持，要到结果是“大面子”，怕嘲讽、怕失败，不作为是“小面子”；
（3）不要自我陶醉:创新成功是可喜的，但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。
（4）让我的团队兴奋起来：死气深沉，四平八稳的部门，是容易受到批评的部门，要想有作为就必须创新，激活，奋斗，开拓一个部门的新局面，需要中层与团队共同创新。
第五讲：团队的教练员---培养出无数个优秀的你
概述：什么样的中层领导贵？是教练型的中层，会带团队的中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层的成就感。教练型的领导，是未来受尊敬，受欢迎的领导。
1、教练员的价值---给队员的四个结果
（1）优秀的品质：良好的职业道德，正确的价值观。
（2）专业的能力：能够胜任本职工作，能够获得终生就业的真本事。
（3）成熟的心理：不卑不亢，从容应对，内心强大，意志坚强。
（4）突出的业绩: 有业绩，有收入，有晋级。
2、教练员的职责---如何做一个好教练？
（1）做教材----结合部门具体业务，制定培训教材；
（2）订方案----针对下属的缺点，做好重点训练方案；
（3）做训练----自己或者邀请其他人，为员工做集中的培训，示范，讲解；
（4）做辅导----针对员工工作中的心理变化，做好心理辅导；
（5）做考核----做好平时培训考核，做好月度绩效考核和讲评。
讨论：在训练方面，我下个月打算做几件事情，解决我下属中的一个问题？
3、教练自我修养
（1）深深的爱---爱下属，他才会接受你，你才能教会他；
（2）细细的教---要有耐心，从心态到技能，一步一步的教，注重细节，多多鼓励；
（3）重重的罚---对于不认真，要批评；对于再犯错要处罚；对于价值观不一致的，要请他走，关健时候要敢下重手；
（4）默默的送---让下属超过自己，荣誉是队员的，责任是自己的，衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干，有多少人超过了你。
训练：分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的，经过你的训练，他后来成长成什么样的？
第六讲：部门的协作者---配合别人就是本职工作
概述：部门与部门之间，应当有清晰的职责划分，但是，这不是只顾自己不管他人的理由，问题的关键是部门的职责应当包含为下游部门服务的内容，从这个意义上讲，中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配合的问题，而是如何配合好的问题，中层应当是一位负责任的协作者。
1、协作的精神---公司精神的主要内容之一
（1）部门之间的配合，是公司业绩的保障；
（2）部门之间的默契，是公司成熟的标志；
（3）部门之间的鼓励，是团队精神的体现。
讨论：1、你的部门职责中，有哪些是给下游提供服务的内容？
你希望哪个部门，能够为你们部门提供什么服务？
2、部门之间出现利益冲突的时候，我是如何解决这个问题的？
2、协作的原则---服务他人，接受管理
（1）客户价值的原则：下游是客户，我们应当像对待客户一样对待其它部门；
（2）系统的原则：系统大于个体相加，一个部门的价值应当体现在公司整体业绩上；
（3）平级服从的原则：要学会被管理，被领导，谁负责谁牵头，其他部门必须服从，组织者要注意提高效率，被管理者要服从管理。
（4）信息对称原则：让相关部门**时间了解到必要的信息。
讨论：1、哪些会议不用老板参加，负责部门发起并组织就可以？
2、公司成立项目组之后，如果项目组的安排与你部门的安排有冲突的时候，你打算如何处理？
3、哪些事情你应当知道，结果不知道，影响了正常的工作？
3、协作的方法---用机制解决合作问题
（1）流程法：建立合作流程，把部门之间的业务连成一体；
（2）职责法：检查自己的职责，是不是有为下游部门服务的内容；
（3）考核法：让下游部门为自己的绩效打分，客户的评价是知名；
训练：做一个流程，解决一个部门之间一直配合不好的问题。
第七讲：制度的执法官---公平与正义的化身
概述：公司风气的好坏，不是取决于员工，而是取决于中层，因为建立制度与破坏制度的多是中层。有制度不执行，法外开恩，姑息纵容，甚至带头破坏制度，才是风气不好的根本原因。制度是公司的法律，中层是公司的法官，手中的权力不是用来打压员工的，而是用来主持公平与正义的，用制度说话，按原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。
1、执法官的职责---对少数人不遵守制度的人的姑息，就是对大多数遵守制度的人的伤害
（1）了解公司的制度：公司制度要了然于心，特别是与自己部门相关的制度必须熟记下来；
（2）宣讲公司的制度：员工不遵守制度，是你没有宣讲到位，没有做好制度考核与员工承诺；
（3）带头遵守公司的制度：要求别人做到的，自己首先要做到；
（4）按照制度办事，严格执法：制度面前，一律平等，只有抑恶扬善，才会赢得人心。
（5）建立和完善制度，出了问题不可怕，怕的是我们没有从制度上去健全，还会出现相同的错误。
2、执法官面对的几个难题---消灭“敌人”，保存自己
（1）能人犯了错误，应当怎么办？比如业绩**的员工，利用公司客户资源，为竞争对手销售产品。
（2）元老犯了错误，应当怎么办？比如二十多年的老员工了，凡是公司要求的学习都拒绝参加，凡是公司的制度，他都可以例外。
（3）老板的“红人”犯了错误，应当怎么办？老板信赖的领导，在下边违犯制度安插自己的亲属或者熟人，威胁正义的员工，还故意隐瞒业绩不好的事实，报喜不报忧。
（4）“小团伙”一起犯错误，应当怎么办？部门中四五个人公然违背公司制度，在一起吸烟，还互相包庇。
（5）老板犯错误了，应当怎么办？老板承诺了客户的需求，后来又反悔了，给客户造成了反感。
（6）没有制度，还必须处理，应当怎么办？公司没有规定食堂浪费应当如何罚款，但是，一些员工把好好的饭菜给白白到掉了。
（7）别人犯错有自己的原因，应当怎么办？下属给客户发资料，出现了错误，你没有审查；下属违犯公司制度了，你明明知道，却没有提前传达。
（8）自己犯错了，应当怎么办？
3、执法官的主要方法---结论不能改，方法可以活
对于员工违犯制度的情况，首先要调查清楚事实，有足够的证据，不冤枉好人，对照公司的原则，制度、先例，判断事件的本质与危害性做出处理的结论，制定一个处理的方法与步骤，需要向上级汇报的，先汇报，原则就是解决问题，树立文化，少伤自尊，鼓励改过。
（1）一对一直接处理：先沟通，听取意见，再处罚，再沟通，再公告。对于境界不高的，性格内向的，初次犯错的，心理素质不好的同事，把重点放在事后的沟通，要指出他问题的原因，鼓励他振奋起来，积极改过，重新获得别人的尊重；无法挽救的，按照制度立即辞退。
（2）小范围讨论：部门内部的事情，找骨干员工，包括与他关系较好的员工，讨论听取你的调查结果和处理方案，征求大家的意见，形成一致的思想，决策之后，后找员工来参加这个小范围的会议，当面宣布对他的处理，同时请他听取内部同事的意见，让他感受到大家对他的帮助。无法挽救的，按照制度立即辞退。
（3）公开辩论：在内部有明显两大派存在分歧的时候，如果公司开放与正义的文化基础比较好，可以选择“企业法庭”的方式，进行有组织的辩论，后得出结论，统一到公理上来。
训练：找一个在团队内部中有很大争议的事件，开一次“企业法庭”
（4）提请上级裁决：对于制度没有明确的规定，或者自己有些判断不准的，处理的事件比较重大的，可以请示上级，但是必须要有自己的具体处理意见，给上级选择题。
第八讲：文化的传承者---公司的生命因你而延续
概述：中层容易忽视的一个职责是做好文化传承。总裁是文化的缔造者，中层是文化的传播者，没有文化的传承与发扬，就谈不上建立一支优秀的团队，没有文化，业务好了也是暂时的，有了文化传承，业绩增长才能持续。
1、传承者的责任---你就是文化
（1）中层就是公司的文化形象大使。员工看到的不是口号，而人，是领导。文化的载体有两个，一是制度，二是人，人是生动，有说服力的文化，中层就是公司的文化形象大使。
（2）一切管理问题，都是文化问题。计划、制度、命令执行不下去，要在文化上找原因。
（3）一切文化问题，都要**管理手段来解决。文化不是空的，是**具体的管理活动来解决，只是需要一定的时间来沉淀，需要一定的方法来应用。
讨论：1、我们公司目前的主流文化是什么？还应当树立什么文化？
2、员工说我们部门存在许多问题，要向你汇报，还不想在公司当面说，一定要下班请你吃饭，你去不去？应当怎么解决？
2、传承文化的主要方法---活动是设计出来的
（1）会议传播法：要学会**各种管理会议，**提前的设计，在解决管理问题的同时，有目的宣讲公司的文化和你的思想；
（2）案例宣讲法：用近期的，身边的案例，进行专题演讲，说案例，说启示，说结论，让大家讨论和分享；
（3）仪式设计法：设计和举行各种小的仪式，来传播公司的精神，形成部门的传统；
（4）娱乐活动法：组织团队娱乐活动，在非正式的、快乐的交流中，化解矛盾，树立文化。
讨论：下周我们部门开个什么会议，强调什么文化，会议的流程是怎么设计的？
举个例子，如何**一个日常管理活动，向团队灌输一个文化观念？
3、中层晋升的定律----价值观**，能力第二
（1）能力能够获得一时的高薪水，价值观却能够让你走的更高、更远。
（2）先适应，后改变，公司的文化形成也有你的一份贡献，要做文化型的领导；
（3）激励下属。就是激励自己，阳光的文化让你的管理更有效率，更有结果。
闭营式。
作业：写一篇体会，题目是《担当起我的责任来！》，包括学习中感受深的一个观点或者方法，
学习后我要改正的一个不足，为改进这个不足，我要具体做些什么。要求实在，可操作。
