导论：人力资源管理的功能与价值
单元一：设定绩效目标——建立对目标的共识，让员工作对的事
一、如何为员工设定合理的绩效目标？
管理工具：SMART原则法
二、如何取得对目标的共识，让员工不需监督，也能有好的表现？
三、如何协助员工克服阻碍，达成绩效目标？
四、当主管与员工对绩效目标看法不同时，怎么办？
管理工具：绩效计划会议（Check List）
管理案例：3M——依个人目标，评估及发展绩效
单元二：绩效沟通与改善——在问题出现前，帮员工找出解决方案
一、主管如何观察、了解员工平日的工作绩效？
（一）正式的观察与沟通
（二）非正式的观察与沟通
二、主管常碰上员工的哪些绩效问题？如何解决？
（一）员工未照指示工作
（二）员工按照指示做，但工作成果差
三、沟通后，员工的表现仍不尽理想，主管还能怎么做？
（一）合作找出问题
（二）合作性的因应对策
（三）主管单方面的因应对策
四、主管应如何记录员工的日常工作表现？
管理工具：绩效沟通讨论提纲
管理案例：通用电气——汰弱留强的绩效管理制度
单元三：绩效考核与面谈——避免认知偏差，客观评估员工表现
一、绩效考核有哪些常用的方式？
（一）评分
（二）排名
（三）目标式
二、绩效面谈前，主管与员工该做好哪些准备？
（一）员工准备
（二）主管准备
三、公司发的考核表内容笼统，主管该怎么让绩效评估更明确？
（一）定期与员工讨论工作进度
（二）评分前，清楚说明每个评分项所代表的意义
（三）在评分表的每个项目旁写下简短意见
（四）和员工一起评分
管理工具：叙述模糊的绩效考核表
四、主管在评分时，应避开哪些盲点，尽可能做到公正、客观？
管理工具：避免常见的评估偏误
管理案例：IBM软件部Rational大中华区——以人为核心，帮助员工成为事业的主人
单元四：奖惩与训练发展——公平给予奖励，激励员工自我提升
一、如何根据员工的绩效报告，做出恰当的人事决策？
（一）**象限：发展策略
（二）第二象限：激发策略
（三）第三象限：增强策略
（四）第四象限：转移策略
管理工具：人事决策判断矩阵
二、当员工绩效低落，该如何公正处理，将损失降到低？
（一）轻度绩效不良
（二）重度绩效不佳
三、绩效普通和绩效优异的员工，奖励的重点各该在哪里？
四、如何根据表现，给予适当的薪资奖励？
五、如何根据每位员工的特性，制定绩效发展计划？
（一）准备制作阶段
（二）列出员工的各项需求
（三）列出应采取的解决方案及培育措施
（四）列出一年内要进行的步骤
（五）追踪成效
管理案例：
联想集团浙江大区——建立科学、公正、透明评量机制，协助员工持续自我提升
单元五：卓越绩效管理的软技巧
管理案例：携程人力资源部——完善制度与平台，接合员工利益与公司发展
管理案例：华商基业管理咨询——找对问题点，不投入新资源，也能有效提升绩效
一、激励——启动正向循环，激励员工挑战更高目标
（一）金钱并非万能，奖励贵在心意与价值
（二）电子邮件激励法
（三）授权六秘诀，放手让员工发挥
（四）奖励要“及时”
（五）让员工选择自己想要的奖励
（六）赞美要公开
二、对员工的表现给予回馈——让表现不佳的员工成为明星
（一）争议或敏感性评论，永远在私下讨论
（二）处理冲突的四个要点
（三）提供意见时，四种不当用语
（四）运用“对比”，化解不安
（五）五步骤委婉有效地批评部属
（六）四技巧让员工说真话
三、做员工的教练——部属具备“主管级”工作技巧，提升团队战斗力
（一）二个方法，掌握部属程度
（二）教导部属，一次三个重点就好
（三）善用“停顿”，说重点
（四）累积实务经验四阶段，训练部属独当一面
（五）团体教导五重点，提升学习效果
（六）五类型员工因材施教法
四、职业规划——确认职涯方向，建立不可取代的优势
（一）从未来回顾现在，规划当下行动
（二）全心投入的事，就是理想的工作
（三）了解自己，设定方向
（四）确认自己的强项，常保巅峰状态
（五）将目标具体化，仿佛已成事实
（六）累积智慧资本，娴熟商业运作法则
五、提升执行力——透过“人”把事做好，交出成果来
（一）诊断时间浪费，合并“自由时间”
（二）优先级：做值得做、而非容易做的事
（三）自问“能做什么”而非抱怨“不能做什么”
（四）专人负责、方案具体，让决定被执行
（五）以生产力为基础，建立人际关系
（六）先有见解、厘清事实、快速决定
六、向上管理——协助主管成功，员工更能发挥所长
（一）向新手主管表达支持，乐于分享信息
（二）停止抱怨，三招化解与主管的恶劣关系
（三）四个原则，提升向上沟通的影响力
（四）善用同理心，委婉告知主管缺失
（五）五个重点，与主管保持良好关系
（六）主动伸出援手，协助工作忙乱的主管
