课程背景：

毫无疑问，中国已经成为世界制造**大国。但制造业的形势不容乐观，可谓严酷！随着行业竞争的加剧、能源型材料价格的飞涨、外国制造业巨头的渗入、我们已经进入了“同质化”、“微利化”时代，过去即使粗旷经营也能生存的美好时代一去不复返了。

狼来了！但出路何在？不妨研究日本丰田公司的成功经验：两个轮子的飞奔！！

1）强化自主研发，为客户提供更高品质的产品

2）树立“利润中心”经营理念，以更低成本为客户提供相同品质的产品

丰田公司的研发位居世界一流但不是独领风骚，他创建的精益生产体系才是确保丰田保持世界领先地位的根本！换言之、降低成本、提升效率、消除一切浪费才是丰田精益生产体系的精髓！干毛巾中拧出水！！

何谓效率？并非简单的速度快，而是以**小的投入而获得**大的产出。换言之、消耗了过多的资源即使完成了产出也是浪费，也是低效率！

利润从何而来，“开源”固然重要，但“节流”更为必要。我们不再是“地大物博”，为了实现可持续发展，为了我们的子孙们也能拥有美好的地球，过去以消耗能源为代价而创造经济辉煌的贵族式年代已经不再现实，以“穷人的孩子早当家”的节俭理念而运作的节约型社会已经成为人类的必然之路！

看看我们的生产运作流程，浪费、低效随处可见：现场脏乱差、物料的大量堆积、物料不能准时到达、设备故障频繁、生产过程中的等待/无效搬运、物流布局的混乱、、、、再审视我们的工程部门的职责，我们不缺乏工艺专业人员，但我们没有工业工程IE人才，因此生产过程中的浪费、低效也就无人问津了。例如：生产线平衡度低下、工序饱和度低下、生产周期L/T过长、、、

面临日趋激烈的市场竞争，需要企业以更低的成本、更高的品质、更短的交期去响应瞬息万变的市场和个性化的客户需求。在任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造利润的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。

遵循“万法之门，应用为先”的原则，侧重于操作、执行技能的训练，强调了体验训练和实案模拟等先进培训技法的运用，重点突出、简洁明了，能迅速、有效地提高现场管理人员及工程技术人员的才能

受训人员：

企业经营层、生产与运作系统高层及中层管理人员、企业总经理、生产运作总监、制造、技术、研发、品控部门经理及中层管理人员、现场改善项目负责人、IE工程师

课程目的：

1、认识企业的浪费与效率

2、掌握现场效率提升的专用IE工具

3、明确现场IE改善活动的3级提升水平

4、掌握设备效率评估方法OEE及提升实战技能

5、理解低成本改善的“道”与“术”

6、掌握低成本改善的方法工具及组织方式

课程大纲：

一、现场管理的2类视角

1、PE与IE的深刻思想（Process与Cost）

2、PE思想：工艺路线

3、IE思想：浪费与效率

案例分享1）：作业标准SOP与丰田的标准作业

案例分享2）：水平布局的“模块化”与垂直布局的“流线化”

4、IE的胜利

思考：医院体检低效率的启示

5、大野耐一的7大浪费

6、日本产业界的3M Loss

思考：局部效率与流程效率

二、现场效率提升实战：装配类IE改善

1、消除浪费的利器：装配类IE

2、干毛巾中挤出水来！

3、现场IE改善的3级水平进阶

4、初级IE：生产单元编成

5、中级IE：生产方式革新与精益布局设计

6、高级IE：价值流图分析（VSM）与价值流优化

7、初级：生产单元效率提升4大手段

8、布局分析、工程分析、动作分析、时间分析

9、工程分析3大指标：提防“集体腐败”！

10、节拍生产Takt Time

11、工序平衡率、工序饱和率、工程饱和率

12、时间分析案例分享

13、标准工时的测定、变更及在生产中的有效运用

14、时间稼动率：称称生产的“净重”

案例分享：如何科学、公正评估生产效率

15、动作分析物料器具案例分享

16、动作分析4项基本原则

17、物流器具改善

18、物料品质保证

19、快速数量清点

20、物料取拿快捷

21、搬运迅捷

22、中级：生产方式革新！

23、水平布置（批量传递）、垂直布置（单件传递）、单件流（One Piece Flow）

24、生产方式改革的主要方向

25、长线短线化

26、短线细胞化（工序间距紧凑化）

27、细胞混流化

28、细胞柔性化

29、细胞链接：Transimission

30、站立作业、走动作业，**终实现员工多能化、全能化、生产柔性化

31、生产效率的3大精益指标

32、生产周期（Lead Time）、工程内库存（WIP）、生产柔性度（品质与产能的反应速度）

33、对于“人均产量MPH”的反思

34、高级：价值流图VSM分析与精益优化

35、价值流图的价值与目标

36、全流程分析

37、数据化定量描述

38、绘制生产单元简易价值流图

39、绘制制造系统全局价值流图

40、价值流改善与精益优化案例分享

41、精益优化的基本原则

42、精益优化的方针展开

三、现场效率提升实战：设备类OEE改善

1、设备效率评估

2、OEE的正确计算与管理

3、区分OEE与TEEP

4、缺陷意识

5、从设备硬件而言，缺陷就是“微异常”的状态，但它会恶化而**终演变为故障、甚至事故！

6、缺陷乃设备杀手！及时消缺才能大幅降低故障、甚至事故的发生率！

7、人类重大伤亡悲剧的启示

8、缺陷类别

9、设备异常点

10、安全隐患点

11、品质瑕疵点

12、操作困难点

13、管理混乱点

14、消缺3步曲

15、**点检、巡检、维护保养、排除故障等手段发现缺陷

及时汇报、反馈缺陷、及时消除缺陷

16、机台操作人员也是消缺管理的主力军

17、设备有无缺陷，机台操作人员比维护保养团队更敏感！

18、设备消缺需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动

19设备的维护保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养

20、“设备消缺”4大基础手段

21、设备（机台）基础5S

22、设备（机台）日常点检与红牌作战

23、设备（机台）初期清扫与集中消缺

24、设备（机台）定期维护保养的4个必须

四、低成本改善

案例分享：丰田的4项改善活动

1、创意功夫

2、装置自働化Jidoka

3、低成本智动化LCIA（Karakuri）

4、防错设计Poka Yoke

5、低成本实现的方法论

6、全员参与

7、三个臭皮匠胜过诸葛亮

8、激励为上

9、尊重点滴智慧、实现双赢价值

10、作业工装化

11、装置自制化

12、五现主义

Gemba 现场、Gembutsu 现物 、Genjitsu 现实 、Genri 原理、 Gensuko原则

案例分享：丰田A3报告三现五原则表

思索：“改善”与“创新”理念的深刻差异

13、改善活动的3大真谛

14、智慧创造

案例分享：“精灵皮匠”自主改善小组

15、反省与改进

案例分享：设备故障记录表

案例分享：物料不合格对策票

16、打造学习型班组

17、改善活动的8D思维

18、改善提案制度

19、改善提案活动的成功经验与失败教训

案例分享：丰田的“创意功夫”

20、QCC活动

21、QCC活动的成功关键因素