课程背景绩效是企业和领导者永恒的关注焦点：一切经营管理活动**终的目的就是要确保绩效目标达成、实现业绩的不断超越。而领导力绝不应该是空洞的概念，高超的领导力应该体现在带领团队顺利达成目标并能不断超越——没有高绩效，何谈领导力？本课程围绕如何打造高绩效团队来发展、提升领导力，极具逻辑性和实效性，是业内**能与绩效紧密关联、推动绩效突破的领导力课程课程结构一、 领导力定义与绩效领导力模型
二、 领导者如何建立强大的影响力
三、 领导者设立愿景与目标的方法
四、 领导者如何构建目标跟催体系
五、 领导者的绩效教练与突破能力
六、 领导者的绩效激励与变革创新授课大纲一、 领导力定义与绩效领导力模型
——领导力与绩效领导力的定义
——领导者的主要职责
——绩效是领导力的**终衡量标准
——“小公司、大业务”的绩效思维
——领导者对下属绩效的影响力达到70%
——经典分享：盖洛普总结的Q12规律
——小组讨论：您如何评价员工与领导
——领导者必须表现出强烈的绩效导向
——绩效领导力模型及其解读
二、 领导者如何建立强大的影响力
——领导力的本质是影响力
——领导者影响力提升须内外兼修
——领导者的内修：修心 修道
——领导者修心修道的几个关键：
l 建立诚信可靠感
l 提升情商
l 提升逆商
l 提升领导魄力
l 强化行为制度导向
——领导者的外炼：炼法 炼术
——领导者外炼的几个关键：
l 建立和提升影响力的七大武器
l 建立并投资与下属之间的情感账户
l 领导者权力影响的七大策略及应用技巧
l 领导者的可预测性与领导权威的树立
专题分析：如何在新生代员工心中树立权威
——知悉和优化本人的领导风格
——测评分析：您**典型的领导风格及优化建议
三、 领导者设立愿景与目标的方法
——领导者如何为团队塑造愿景
——案例分享：几个成功的企业愿景
——树立目标的意义和目标管理的关键
——案例分享：万达如何定立年度目标
——领导者如何建立企业目标承接链
——层层有序分解企业总目标：价值树分解法
——现场演练：分解一家企业的总利润目标
——绩效目标值设定的关键：保障企业与个人的双赢
——现场演练：PERT和三次平均取值法的运用
——如何激发下属挑战更高目标：胡氏绩效法和OKR模式的运用
——案例分享：某集团对二级公司的目标设定与奖惩对接
——下属的绩效参与和绩效承诺
——案例分享：“员工五问”的运用
四、 领导者如何构建目标跟催体系
——讨论分析：为什么很多企业定的年度目标总是不能达成？
——影响企业目标难以达成的主要原因分析
——严格的跟催体系是目标达成的根本保障
——领导者跟进目标的“推”与“拉”的策略
——目标跟催方法1：制定风险防范预案
——案例分享1：中国航天的“双想”控制机制
——案例分享2：万达“不给员工完不成任务的机会”
——目标跟催方法2：追根究底促进业绩目标达成
——案例分享1：台塑集团追根究底的文化
——案例分享2：阿里目标跟进的Review体系
——目标跟催方法3：工作复盘的全面应用
——破解困境：领导者要带领员工突破业绩障碍
l 影响下属绩效表现的具体因素分析
现场演练：《员工绩效障碍分析表》
l 运用丰田5-Why探究法突破业绩障碍
现场演练：运用5-Why探究法分析一项工作的障碍
——情境领导模式：针对不同员工开展针对性的跟催和辅导
五、 领导者的绩效教练与突破能力
——成功的领导者应该是一位绩效教练
——绩效教练的典型流程和GROW模型的运用
——案例分析：康佳公司的绩效教练
——绩效教练的典型沟通话术技巧
——案例分析：卡特教练如何做人员激发和动员
——抓住两端员工突破团队绩效：绩效提升空间（PIP）
——绩效改进：从个人绩效到企业绩效的不断突破
——案例分享：《绩效改进计划表》
六、 领导者的绩效激励与变革创新
——一个重要公式：工作绩效=个人能力×激励
——领导者如何更好发挥激励的示范功能
——案例分享：刘邦听计封雍齿/王卫的上市敲钟仪式
——员工为什么总是对薪酬分配不满意？
——领导者必须构建绩效导向的分配激励机制
——绩效与薪酬如何挂钩才能产生有效的激励效果
——案例分析：为什么绩效奖金没有达到预期效果
——钱是**有效的激励和留人方式吗：适应性效应
——案例分析：华为公司的非物质激励方法
——非货币激励九大方略
——期望激励理论的有效运用
——现场演练：如何判定员工的主要关注点
——领导者激励员工的八字要诀
——领导者：变革是必要而非选择
——三大维度的变革创新推动企业业绩突破
——讨论分享：**近三年你做得**成功的变革创新
——领导者如何以组织创新提升企业总体效能
——领导力：不断超越止于至善
答疑与讨论。课 时标准课程为2天（13小时），若只讲解1天（6.5小时）则选取其中的部分模块作精要讲解。
