课程背景

IPD（集成产品开发）是什么的培训课程已经很多了，本课程聚焦于如何**四个重组（战略重组、市场重组、流程重组、能力重组）构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系，是一堂如何实施IPD变革的实践课程。

本课程是樊辉老师华为十年（2003年-2013年）IPD研发管理及六年研发管理咨询经验的浓缩与总结，**深入浅出的IPD理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议，帮助企业深刻理解如何**四步走和四个重组系统性地解决当前的研发困境。

培训收益

p 深刻理解IPD是什么，能解决什么问题。　

p 掌握**四个重组重构企业自身研发管理体系的思路和方法。

p 掌握在企业内部推行IPD变革的基本策略。

培训对象

企业高管、BU总裁、市场及营销部经理、战略与规划人员、产品经理、项目经理、研发主管、各功能领域（制造、服务、质量、HR等）的业务骨干等。

课程大纲

**部分  IPD的核心价值及其管理体系的概览

讲师观点：只有真正理解了IPD的核心价值和管理思想，才能在IPD变革的实践过程中不仅做到知其然，还能做到知其所以然，在实施IPD变革时避免生搬硬套，画虎不成反类犬。

主要内容：

• 产品开发与研发管理的现状调查

• 企业业务经营及内部管理问题的思考框架简介

• IPD的四个核心价值

Ø IPD是企业经营模式转型的必由之路

Ø IPD是业界**的产品和技术创新管理方法集

Ø IPD使产品的成功由偶然转为必然

Ø IPD有助于构建优秀的企业文化

• IPD的五个核心思想

Ø 产品开发是一项投资行为，聚焦有价值的市场机会

Ø 产品创新要基于客户需求和技术创新的双轮驱动

Ø 产品开发需要跨部门协作和结构化的流程来支撑

Ø 平台化和标准化是实现高质量低成本产品开发的基础

Ø 核心人才梯队和有效的激励机制是IPD高效运作的有力保障

• IPD研发管理体系概览

Ø 业务战略规划体系

Ø 需求管理体系

Ø 产品规划体系

Ø 产品开发体系

Ø 平台/技术开发体系

Ø 使能支撑体系

• 实施IPD变革的四个重组概述

第二部分  为研发管理提供经营导向的业务战略重组

讲师观点：管理要为经营服务，研发管理体系如何构建，是由计划推行IPD变革的所在BU的业务战略所决定的，业务战略的重组，为IPD的变革提供了经营方向上的指导。

主要内容：

• 研发管理必须以业务战略为指导

• 业务战略规划七步法

Ø 战略规划各步骤的主要输出成果

Ø 业务模式设计是业务战略的落脚点

Ø 产品创新还需要业务模式创新保驾护航

• 业务战略为管理体系的变革提供了方向指导

Ø 管理系统必须与业务战略相配称

Ø 业务战略明确了业务的扩张路径

Ø 业务战略明确了未来的产品投资组合

Ø 业务战略确定了产品的路标规划

Ø **业务战略的解码输出研发管理的关键任务

Ø 战略解码输出产品管理团队的绩效考核指标

Ø **战略解码确定产品管理的年度总预算

• IPD的变革是由BU的业务战略触发的

• 如何思考**IPD的变革支撑业务战略落地？

• IPD不是银弹(M公司IPD咨询案例分享)

第三部分  从客户需求到产品规划的市场管理重组

讲师观点：产品创新要以市场为导向，以客户需求为驱动，前端的产品规划和新产品立项分析决定了整个研发体系是否在做“正确的事”。把前端的事情一次做好，减少投资浪费，就是**的质量保障和降成本措施。

主要内容：

• 为什么需要市场管理重组？

• 销售导向与市场导向的主要区别

• 市场管理的责任主体-市场部（Marketing）

• 从客户需求到产品规划的市场管理活动

Ø 我们的目标客户是谁？（市场细分及选择）

Ø 到底什么才是客户的真实需求？

Ø 用具体场景来挖掘客户的真实需求

• 需求管理体系

Ø 需求管理团队RMT的组成及职责

Ø 需求管理流程

• 新产品的Charter开发

Ø 新产品Charter开发的主要任务

Ø 开发产品一样开发高质量的Charter

Ø 新产品Charter开发团队(CDT)

Ø 新产品Charter开发过程(CDP)

• 市场管理的营销支持活动（PUSH）

第四部分  跨部门端到端高效协同的开发过程重组

讲师观点：集成产品开发是营销、研发、制造、服务、质量、财务等多领域端到端全流程全要素参与的开发，它需要结构化的流程和矩阵式组织架构的支持，特别是各级重量级团队的运作和支持。另外，要使组织和流程要良好运作，还需要提高项目管理的能力。

主要内容：

• 技术型企业的组织架构设计的目标

• 矩阵组织架构设计

Ø 矩阵组织的常见形式

Ø IPD体系下的核心小组法(重量级团队)

Ø 典型的IPD矩阵式组织架构

• IPD体系下几个关键的重量级团队

Ø 各重量级团队之间的关系

Ø PDT重量级团队的组成

Ø PDT各代表的设置

• 组织运作优化措施

Ø 提升业务主管的权力

Ø 双重领导的有效沟通

Ø 强有力的高层领导团队

• 什么是流程的结构化？

• 产品实现的流程框架

• IPD体系中**核心的三个流程（需求管理流程、业务战略规划流程、新产品开发流程）

Ø 新产品开发一级流程袖珍卡

Ø 新产品开发流程的决策评审与技术评审

Ø 老产品的生命周期管理，产品的持续经营

• IPD流程的作用

Ø 充分体现了研发是投资的理念

Ø 推动研发一次把事情做好

Ø 使得异步并行开发成为可能

Ø 促进了跨部门间的协作

• IPD流程的灵活性：流程要体现业务的本质

• IPD流程的与时倶进

• 流程重组过程中的几个注意点

• 项目管理，组织流程运作的使能器

Ø 集成产品开发(IPD)项目中的各种项目类型

Ø 华为研发项目管理方法（RDPM）

第五部分  基于业务分层和平台架构的研发能力重组

讲师观点：业务分层和平台架构是实施结构化流程，产品开发和技术开发异步并行，提高产品核心竞争力的基础，是产品高质量低成本交付的有力保障。同时，设计良好的研发绩效管理和人才培养机制，更是IPD体系运作的内驱力。

主要内容：

• IPD体系下关键的研发能力要素

• 业务分层及平台架构

Ø IPD体系下的业务分层模型

Ø 产品V、R、C版本的异步并行开发

Ø 产品的版本及版本火车管理

Ø 产品平台的形成过程

Ø SE在平台架构设计及看护中的作用

• 技术创新及技术开发管理

Ø 产品开发与技术开发的区别

Ø 技术开发如何支撑产品开发？

Ø 技术路标的规划过程

Ø IPD体系下的技术管理重量级团队

• 质量与成本管理

Ø 新的认知：质量与成本的统一

Ø 产品质量管理的关键要素

Ø 低成本优势是核心竞争力

Ø 产品目标成本的管理过程

Ø 在架构和设计中构筑低成本竞争优势

• 人才培养和激励机制

Ø 研发核心人才的培养

Ø 研发管理任职通道的设计

Ø 绩效管理的目的

Ø 产品线的组织绩效KPI设计

Ø 研发体系的个人绩效承诺书-PBC

Ø 按产品线的奖金分配方案设计

第六部分  系统思考聚焦瓶颈的研发体系变革策略

讲师观点：产品创新和研发管理的问题是系统性的问题，需要系统性的解决方案。所谓的系统解决方案决不是大干快上，全面整改，运动式的变革方案，而是**系统洞察，找出系统中的少数几个瓶颈因素，再精准施策，以求达到**大的整体绩效的改善，这才是系统问题的根本解，也是杠杆解。

主要内容：

• 什么才是真正的系统性解决方案？

• 以系统思考和瓶颈理念为基础的IPD变革框架

• 像管理新产品开发项目一样管理IPD变革项目

• 国内企业重构研发体系的路径建议