**部分：从房地产价值链看计划管控的缺失
1. 现有中小房企计划管理的误区都有哪些？为什么计划总是在延误？
→ 造成计划延误的原因有哪些？
→ 根源在哪里？
2. 战略计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
→ 年度经营计划的编制方法与要诀，从源头上管控计划缺失
案例：X企业年度经营计划案例
3.去年经营计划情况回顾与总结（过去做过什么？）
→ 项目整体开发关键指标因素（重中之重是什么？）
→ 去年度经营目标总体回顾（过去做得怎么样？）
→ 去年经营计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）
→ 去年年战略计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）
→ 项目如何实现对集团经营管理与未来发展的合理化建议TOP3？
4.我们当前所面临的环境与形势分析（接下来打算做什么?）
→ 宏观环境分析（行业机会在哪里？）
→ 行业市场与竞争分析（同行业做得怎么样？）
→ 内部资源能力与SWOT分析（自身有多大“饭量”？）
→ 业务战略目标定位（明后年打算“吃”下多少？）
→ 核心能力规划（评估能否“吃”下去？）
→ 核心能力补强计划（如何才能顺利“吃”下去？）
5.基于战略战略构想下的2015年度建议经营计划书（以什么方法去做？）
→ 项目当期开发计划编制
→ 今年年度经营面积指标计划编制
→ 财务指标计划编制
→ 运营指标计划编制
→ 项目开发专项计划编制
6.今年度经营计划书达成风险识别与保障措施（如何保障做好？）
→ 项目成功标尺界定（什么标准算是做好了）？
→ 项目KPI指标设置（做好了对我们有什么帮助？）
→ 工作项星级划分标准（如何做到公正公平？）
→ 项目风险识别与规避（出现意外如何排解？）
第二部分：组织管控，管什么？怎么管？权责如何合理划分？如何有效监控？
1.贵公司该选择什么样的组织管控模式？
2.项目该选择什么样的管控模式？
3.关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避？
4.职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避？
5.项目公司级别该如何合理划分？如何合理授权？
6.各种计划运营管理的权责分工表该如何梳理？
→ 计划运营管理，应该管什么，不应该管什么？
→ 计划运营经理的职责与素质模型要求
→ 计划运营专员的职责与素质模型要求
第三部分：项目开发分级计划运营管控体系
1.里程碑计划：管“经营”
→ 里程碑节点梳理方法与依据
2.主项计划：管“全局”
→ 主项计划的梳理方法与依据
3.专项计划：管“执行”
→ 专项计划的梳理方法与依据
案例：项目开发计划编制方法
4.部门计划：管“协同”
→ 部门月度计划的编制方法与技巧
→ 部门工作计划权重与星级标准差异是什么？如何设置权重？
5.如何解决供应商的匹配与协同问题？
6.如何解决各部门的协同问题？
第四部分：如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
1．计划运营执行的依据是什么？如何构建工作的标准化？
为什么说不是计划没有变化快，而是计划没有计划快？
如何规避？运用哪些方法？
2.什么是阶段性成果？房企该如何构建？
3.如何促进各部门有效沟通？
4.降低与缩短工期的方法
5.首五件检查机制
6.首小时产值监督机制
7.计划预警各种机制探讨
第五部分：房企如何构建自己的会议管理机制？
1．会议卡片的使用方法
2.会议简报与模板的使用方法
3.项目启动会议的作用与构建方法
4.月度运营会议的作用与构建方法
5.半年度/年度总结会议作用与构建方法
6.营销会议体系的构建方法
7.成本、采购会议体系的构建方法
8.战略会议体系的构建方法
9.项目开发周会体系的构建方法
案例：L项目启动会解析
10.绩效指标如何与运营相结合？
11．行为态度考核指标从哪里来？
案例：X企业会议管理体系是如何构建出来的
第六部分：运营管理与流程再造
1．什么是流程？别总挂在嘴边
2.如何衡量流程的效率？
→ 为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？
3. 流程权责梳理方法
4.流程表单梳理方法
5.流程时限梳理方法
案例：A流程再造前后效率对比分析
