本课程在总结传统全面预算管理的基础上，创新地提出“多因多国”全面预算管理基本原理和框架，并通过案例进行配合性解释，以使学员不仅在理论上对“多因多国”全面预算管理有本质的理解，而且在实践上有可操作的思路和步骤。
全面预算管理成功的关键因素
全面预算管理中常见的问题
一、全面预算管理的背景
1.1 预算与财务管理的关系
1.1.1 预算所基于的整体财务管理观
1.1.1.1 净现金产生机制
1.1.1.2 成本控制机制
1.1.2 预算所支持的财务管理三大决策
1.1.2.1 财务管理决策一：经营决策
1.1.2.2 财务管理决策二：融资决策
1.1.2.3 财务管理决策三：投资决策
1.1.3 预算所面向的客观多因多果成本产生过程
1.2 传统预算编制的局限性
1.2.1 传统预算编制的基础
1.2.2 会计标准的局限性–概括
1.2.2 会计标准的局限性–说明
1.2.3 传统成本核算模型局限性:多因一果
1.2.4 传统全面预算对象范围的局限性
1.3 多因多果的全面预算管理
1.3.1 传统预算管理的局限性
1.3.2 多因多果全面预算管理模式
1.3.3 多因多果的成本概念
1.3.3.1 什么是管理不善成本？
1.3.3.2 丰田汽车公司定义的七大浪费
1.3.3.3 产品制造成本的基本构成
1.3.3.4 产品成本的两种定义
1.3.3.5 质量成本的构成
1.3.3.6 效率成本的构成
1.3.3.7 资金占用成本的构成
1.4 预算在整个经营运作过程的作用
二、全面预算的原理
2.1 关于预算管理的四个基本问题
2.2 预算的分类
2.3 全面预算的组成框架(1) – 纵向预算
2.3 全面预算的组成框架(2) – 横向预算
2.4 纵向预算与横向预算编制的前后步骤
三、全面预算的编制方法
3.1 全面预算 – 纵向预算
3.1.1 全面预算的组成框架 – 纵向预算(1)
3.1.1 全面预算的组成框架 – 纵向预算(2)
3.1.2 部门费用项目
3.1.2.1 各部门涉及的全面预算费用
3.1.2.2 部门费用分类
3.1.2.3 部门负责的日常费用项目
3.1.2.4 公司一级负责的公共费用项目
3.1.3 部门费用预算的编制方法
3.1.3.1 研发部门的费用预算
3.1.3.2 采购部门的费用预算
3.1.3.3 生产部门的费用预算
3.1.3.4 品质部门的费用预算
3.1.3.5 设备部门的费用预算
3.1.3.6 营销部门的费用预算
3.1.4 销售收入与费用预算编制
3.1.5 生产预算编制
3.1.6 生产成本预算编制
3.1.7 管理费用预算编制
3.2 全面预算 – 横向预算
3.2.1 全面预算的组成框架– 横向预算
3.2.2 横向预算例子
3.2.3 质量成本预算
3.2.3.1 质量成本预算的背景
3.2.3.2 质量成本的分析
3.2.3.3 质量成本的预算
3.2.4 全面采购成本的预算
3.2.4.1 全面采购成本的构成
3.2.4.2 采购成本管理的关键绩效指标
3.2.4.2.1 采购成本绩效指标
3.2.4.2.2 供应商成本绩效指标
3.2.4.2.3 供应商的成本绩效评价
3.2.4.3 全面采购成本预算
3.2.4.3.1 预算的内容
3.2.4.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(
3.2.5 效率成本预算
3.2.5.1 效率成本分析指标
3.2.5.2 效率成本预算公式
3.2.5.3 WMC公司的效率成本预算
3.2.6 资金占用成本预算
3.2.6.1 资金占用成本预算公式
3.2.6.2 WMC公司资金占用成本预算
3.2.7 销售地区成本预算
3.2.7.1 销售地区成本分析
3.2.7.2 销售地区成本的预算
四、全面预算的执行与控制方法
4.1 预算执行的任务
4.2 预算执行的存在问题
4.3 预算执行与控制的有效方法 - DAPDCI
4.3.1 什么是DAPDCI
4.3.2 DAPDCI控制与改进管理模式
4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI
4.4 差异分析方法
4.4.1 传统费用差异分析的局限性
4.4.2 传统成本差异分析的局限性
4.4.3 成本(费用)差异分析方法 - 产品成本
4.4.3 成本(费用)差异分析方法 – 全面采购成本
4.4.4 因素分析法
五、动态多因多果的全面预算
5.1 预算调整问题的困惑
5.2 动态多因多果的全面预算
5.2.1 预算方法
5.2.2 预算要注意的问题
六、全面预算的组织管理
6.1 全面预算组织管理的目的
6.2 全面预算管理制度
6.2.1 预算管理组织架构
6.2.2 预算管理组织责任
6.3 面向过程的管理体系
6.4 面向结果的绩效管理体系
6.4.1 绩效管理体系的作用
6.4.2 制定关键绩效指标(KPI)的要求
6.4.3 基于多因多果平衡计分卡的KPI设计
6.4.3.1 多因多果平衡计分卡
6.4.3.2 基于多因多果平衡计分卡的KPI
6.4.3.2.1 财务结果方面
6.4.3.2.2 客户方面
6.4.3.2.3 内部过程控制体系方面
6.4.3.2.4 可持续发展方面
