绪论：对企业内训师工作的理性认知, 培训工作和培训师的关系
一、辛勤奉献和回报的因果链
（一）春种秋收“有舍必得”
（二）我们给世界的终都是给我们自己
（三）能力是市场经济中立世的根基
（四）工作是带薪的培训
二、培训是走向领导岗位的捷径
（一）自己懂和能够教会别人是两个等级的问题
（二）培训工作是锤炼带领团队能力的佳方式
三、知识管理是当今企业管理的领先模式
（一）CKO和CFO
（二）首席知识官在未来企业进步中的作用
（三）从内训师走向首席知识官或首席学习官
解决：做培训师的态度问题和做培训师的动力问题
“天行健君子以自强不息，地势坤君子以厚的载物。”
引子：课堂讨论“怎样确定培训内容”
一、讨论题：
（一）您在培训中怎样确定培训内容？
（二）还有哪些确定培训内容的方法？
（三）讨论方式：1、自由发言 2、培训师点名
二、分享经验
三、解决管理中存在的问题是企业内训师设计培训课的出发点
（一）解决企业当下存在的问题是企业内训师确定培训内容的途径之一
（二）填补企业战略目标和实际水平之间的差距是企业内训师确定培训内容的途径之二
（三）建设学习型企业永葆公司基业长青是企业内训师确定培训内容途径之三
**部分：确定培训内容的方法与技巧
一、解决企业当下存在的问题确定培训内容的方法
（一）对企业发展中存在问题的理性思考
1、问题是什么？
2、有没有问题的企业吗？
3、有问题就找人，没有不对的事，只有不对的人
4、不能发现问题的原因分析
5、找不到问题不放过，查不出问题产生的原因不放过、问题得不到解决不放过
6、问题是资源
（二）**发现问题确定培训内容的方法
1、对办公例会记录整理发现问题（列出52周办公例会要解决的问题）
2、归类分析
3、数理统计分析
4、依照怕列托原则确定培训内容
（三）案例分析（用综合的方法解决问题的流程）“如何解决流动率过高的问题”
1、确定解决的问题
2、列出影响该问题的现象(全面而不遗漏）
3、合并同类项
4、进行数量分析
5、找出影响问题解决的80%要素
6、从以上问题中找出能解决的问题
7、从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题
8、从效果显著的问题中找出见效快的问题
9、分析原因,找要因,验证要因,基于要因找措施
10、制定一个解决问题的方案(责任人、完成时间限、一个有时间进度表的详细方案、财
务支出明细计划)
（四）总结分享经验
1、解决问题的程序
2、该方法的使用范围
二、填补企业战略目标和实际水平之间的差距确定培训内容的方法
（一）战略是什么？
1、战略是什么？
2、从宏观和微观两个角度认识战略
3、对战略的理性分析
（二）战略思考的基本点
（三）管理思考的基本点
（四）对应企业战略培训思考的基本点
1、培训工作要服务服从企业的发展战略
2、培训工作要以战略为中心确定培训重点内容
3、用培填补企业战略目标与现状之间的差距
4、培训要根据企业的生存环境特征设计课程
5、培训要为发挥企业战略竞争优势服务
（五）培训要填补战略目标和现状之间的差距
1、战略选择决定培训内容
2、案例分析（1）“一汽”案例分析（2）“比亚迪”案例分析（3）“万科”案例分析
3、实施中要注意的几个问题
三、建设学习型企业确定培训内容的方法
（一）组织（团队）智慧是未来企业的核心竞争力
1、组织（团队）智慧的魅力
2、破解中国文化5000年的迷局
（二）学习型企业的五项修炼
1、超越自我
2、重组心智模式
3、系统思维
4、共同的愿景
5、团队学习
（三）建设学习型企业的培训重心
1、团队学习的形式
（1）工作学习化，学习工作化 （2）在战争中学习战争
（3）在管理中学习管理 （4）在工作中学习工作
2、“创新”为学习的主要内容
（四）培训内容和培训形式
1、提高组织智慧、团队智慧和员工个人智慧的学习内容
2、行动学习法和教练技术的培训方法
3、团队学习形式
第二部分：确定培训方法的原则和技巧
一、传统培训方法的深入研究
（一）发展讲课的艺术
1、信息描述的4个角度
（1）描述性的——这个信息是什么
（2）解释性的——它为什么是这样
（3）评估性的——它应该是什么
（4）分类型的——多种类型
2、神奇的数字三
（1）神奇的数字三 （2）驻足思考
3、发问时“逻辑的力量”
（1）有力的讲授源于逻辑的力量
（2）案例之一：“细节决定成败 案例之二：“为谁工作？”
（二）说服的技巧
1、上推和下切
（1）上推归类 （2）下切到细节提供论据
2、过的渡技巧
（1）讲课的逻辑层次（2）搭桥（过渡）的技巧
3、故事的魅力
（1）隐喻的力量 （2）与潜意识沟通 （3）案例分析：“一切都是好的安排。”
（三）设计活动的技巧
1、明白与会做的区别
2、设计活动**练习传递能力
3、案例：“在飞往昆明的航班上”
（四）与学员同步的艺术
1、抽离的过程
2、聆听自己
（1）关注自己的呼吸吐字音调语速音量停顿 （2）尝试听到自己的一部分词汇
二、行动学习法
（一）什么是行动学习法及其应用
（二）欣赏式探寻
1、什么是欣赏式探寻
2、欣赏式探寻的4D模式
（1）发现（是什么使生命生机盎然“肯定”）
（2）梦想（我们期待发生什么“预想结果”）
（3）设计（理想的状况是什么“共同构建”）
（4）实现（如何授权学习和调整“维持”）
（三）国际咖啡
1、什么是“国际咖啡” 2、运用“国际咖啡”的程序
三、教练技术
（一）教练技术的“三脑”原理
1、“三脑”的运作机制
2、大脑皮质的神奇功能 （1）画面的运用 （2）语言使用的原则和技巧
3、奠基在“三脑”原理背后的教练技术
（二）教练技术的五项原则
1、每一个人都是“OK”的
2、每一个人行为背后都有正面的动机
3、每一个人当下的选择对他而言都是佳的选择
4、每一个人都有丰富的资源
5、变化在发生并且将持续下去
（三）打通“三脑”提升智慧的方法
1、“平衡轮”使用的方法与技巧（一个园）
（1）平衡轮 （2）案例分析 （3）使用的范围和技巧
2、逻辑层次（一个三角）
（1）逻辑层次 （2）逻辑层次使用的范围和方法
3、四象限使用的方法与技巧
（1）魅力的四象限 （2）有力地发问技巧（3）决策技术 (4）幸福在哪里？
4、“迪士尼”策略
（1）三个角色 （2）应用的逻辑
结尾：培训评估
一、培训评估的四个层次
二、培训评估四个层次分析
三、有效实用的培训评估方式
培训师培训（TTT）（C级）
培训对象：**企业基础认证的企业内部讲师、兼职培训师等。
培训时间：2天（12小时）
培训内容：
绪论：培训工作和培训师的关系
解决：做培训师的态度问题和做培训师的动力问题
**部分：培训课程开发实战方法与技巧
导引：怎样开发课程确定培训内容
（一）课堂讨论 1、讨论题： 2、讨论方式：
（二）分享成功的培训授课经验
（三）解决管理中存在的问题是企业内训师设计培训课的出发点
1、员工不掌握应知应会的知识
2、员工的技能不能胜任岗位的要求
3、员工的能力不能满足职务的需要
4、员工的经验不足需要提高
5、员工积极性不高
6、员工敬业精神不强
7、员工处理不好人际关系
一、根据“胜任力素质模型”开发课程确定培训内容的方法
（一）“胜任力素质模型”的结构
（二）根据“胜任力素质模型”确定培训内容的范围
1、能力方面的培训（涵盖知识、技能、能力、经验）
2、价值观方面的培训
3、情绪智力方面的培训
二、根据绩效管理的要求开发课程确定培训内容的方法
（一）员工的实际业绩水平与规范要求的业绩水平的差距
（二）分析差距产生的原因
1、知识技能能力经验的差距
2、敬业爱岗方面以及认真细心的行为方式方面的差距
3、职业能力职业兴趣与岗位需要的匹配方面的差距
（三）实施培训和相关的措施
三、根据DACUM工具开发课程确定培训内容的方法
（一）DACUM方法简介
（二）使用DACUM方法确定岗位内容的典型案例分析
（三）模拟练习
第二部分：确定培训方法的原则和实战技巧
一、实战培训方法之“讲授法”
（一）什么是“讲授法”
（二）哪些培训内容需要使用“讲授法”
（三）“讲授法”是企业内部培训师的看家本领
1、使用的频率
2、使用的范围的列举
（四）“讲授法”举例
（五）“讲授法”的技巧
1、神奇的数字3
2、驻足思考
（六）提升“讲授法”的途径
（七）苏格拉底“产婆术”介绍
1、介绍“产婆术”
2、产婆术举例
3、使用“产婆术”的要点
二、实战培训方法之“行为操作传授法”
（一）什么是“行为操作法”
（二）哪些培训内容需要使用“行为操作法”
（三）“行为操作法”举例
1、技能掌握案例
2、能力掌握案例
（四）“行为操作法”的技巧
三、实战培训方法之“角色扮演法”
（一）什么是“角色扮演法”
（二）哪些培训内容需要使用“角色扮演法”
（三）“角色扮演法”举例
（四）掌握“角色扮演法”的技巧
四、实战培训方法之“案例分析法”
（一）什么是“案例分析法”
（二）哪些培训内容需要使用“案例分析法”
（三）“案例分析法”举例
（四）掌握“角色扮演法”的技巧
五、实战培训方法之 “管理游戏法”
（一）什么是“管理游戏法”
（二）哪些培训内容需要使用“管理游戏法”
（三）“管理游戏法”举例
（四）掌握“管理游戏法”的技巧
六、实战培训方法之“思维拓展训练法”
（一）什么是“思维拓展训练法”
（二）哪些培训内容需要使用“思维拓展训练法”
（三）“思维拓展训练法”举例
（四）掌握“思维拓展训练法”的技巧
第三部分：培训中的实战授课技巧
一、贯穿培训课程始终的关键技巧
（一）培训课程开头的技巧
（二）培训课程结尾的技巧
（三）培训课程进行中的技巧
二、集体教学和分组学习培训方式分析
（一）集体教学和分组学习
（二）两种培训展开方式结合使用的方法与技巧
三、互动和走动培训形式使用的技巧
（一）互动
（二）走动式教学
四、如何应对棘手的受训人员
（一）过渡健谈者：如何控制并利用他来影响其他学员
（二）沉默不言者：如何调动积极性
（三）离题闲扯者：发言偏题，抓不住重点
（四）交头接耳者：
（五）表述不清者：
（六）固执己见者：和讲师唱反调
(七）扰乱秩序者：
（八）接打电话者:
五、培训评估
（一）培训评估的四个层次
（二）培训评估四个层次分析
（三）较为实用的培训评估方式
