课程背景:
1985年，世界货币基金组织宣告世界进入企业家时代，国家竞争主体更多是在企业之间展开。由此，经理人（整合经营型领导者、结构型管理者）不光决定着企业的命运，更关乎着民族的未来。因而，杰出经理人的科学化、流程化、规范化和生动化的锻造与培育，成为一个民族最重要的工作。
“整合经营型领导者”其使命在于“找寻方向（模式、远景与使命）、汇聚力量（资源与文化）、整合运营（组织与流程）；“结构型的管理者”他们的使命在于“组织优化、平台构建、高效运营”。两类经理人三大使命的达成，通用
绪言
一、企业卓越执行力能力解构
二、领导技能与管理技能
自我管理技能模块
**单元 蜕变是成功的基石
**讲 改革与蜕变的**幕：培养危机感
一、《华人纵横天下》的启示
二、成功企业家的危机感
三、人生经营的危机与陷阱
四、今天的领导地位并不代表明天能够生存
第二讲 摆脱企业经营的宿命：建立敬畏感
一、残酷现实：中国企业的经营宿命
二、中西经理人与员工职业化巨大差距
三、文化黑洞：中国企业失败的五大基因
第三讲 蜕变是企业成功的基石
一、蜕变的本质与内涵
二、蜕变的基石与源泉
三、蜕变的路径与方向
员工职业发展蜕变路径/企业管理发展蜕变路径/竞争发展蜕变路径
第二单元 定位清晰的角色管理
第四讲 中高层结构型经理人的使命与工作任务
一、企业大厦能建多高，决定于结构——中高层经理人的定位
二、企业寿命能有多长，决定于格局——中高层经理人的三大使命
三、企业效益与效率，决定于赢利模式与运营管理——中高层经理人的六项基本任务
小组讨论：林经理的使命与职责缺位体现研讨
第五讲 中高层结构型经理人的角色
一、角色管理为什么重要
二、中高层经理在企业中的结构角色与技能角色
三、作为组织人中高层经理
四、作为下属的中高层经理
五、作为上司的中高层经理
六、水平沟通中的中高层经理
七、中高层经理的角色错位
小组讨论：甘经理与王太太的角色管理出了哪些问题？
第三单元 要事**的时间管理
第六讲 基本概念与时间管理的陷阱
一、管理大家看时间管理
二、时间管理的基本思考
三、时间管理的技能诊断
四、时间浪费陷阱模型（个人与组织）
五、从管理技术的角度分析时间浪费的因素
第七讲 效益为王 要事**
一、个人如何做好时间管理
二、企业如何做好时间管理
三、时间管理的角色正位
案例一：总经理时间管理的范式
案例二：中高层结构型经理人时间管理范式
四、经理人的第二象限工作法
五、时间管理的其他重要法则
六、时间管理的有效工具
七、时间管理的行动计划
团队职业化技能模块
第四单元 职业素质管理
----卓越经理人与员工素质蜕变轨道
第八讲 职业化素质决定我们的命运
一、团队协作能力与水平的竞争——企业竞争的本质
二、对客户需求的认知、尊重与满足——企业竞争的目标与基石
三、中西企业差距的根源与体现——中国企业管理者与员工队伍的素质瓶颈
四、管理者素质的职业化决定企业的命运
小组案例研讨：中层结构型经理人的素质结构及内在的命运联系
第九讲 经理人深层素质修炼
一、素质与命运的枢纽层：价值观、思维方式与态度
二、价值观是企业与人生成败的度量衡----工业化时代经理人核心价值观的精髓、蜕变及落地
三、思维方式是导引成功的钥匙----经理人六种思维方式及落地
四、态度是命运的控制塔----工业化时代经理人心态的精髓、蜕变及落地
小组案例研讨：以工作或生活中的案例解析关乎成败的六种思维方式。
第十讲 经理人核心层素质修炼
一、素质的核心层：品格与创造力
二、成为负责任的经理人：品格决定命运——经理人的品格结构
三、经理人典范知名的建立与重点品格的落地修炼
四、自我更新力是卓越品格的保障——不创新必带来灾难乃至灭亡
第五单元 有声有色的部属培养
第十一讲 员工培养的基本问题
一、名企如何做部属培养
二、新老员工的基本需求与焦点
三、培养员工的意义
四、培养员工的心理障碍
五、培养部属的时机
六、员工培养模式
第十二讲 战略流程与策略重点
一、部属培育的战略流程
二、部属培育的正位策略
三、部属培育的正念策略
四、部属培育的正心策略
五、部属培育的正思维策略
六、部属培育的正技能策略
七、部属培育的正行为策略
八、部属培育的正品格策略
第十三讲 部属培育的内容
一、企业素质与员工素质
二、部属职业化素质的内涵
三、企业培训大纲模型
四、专业执行者与督导型管理者培养内容
五、结构型管理者培养内容
六、整合经营型领导者培养内容
第十四讲 部属培养的技术与机制
一、标准作业手册的编写
二、工作辅导的标准作业流程
三、课题分解策略
四、早夕会生动化标准操作
五、分享会标准化操作
六、1 1导师制
七、利用业绩总结会
八、其他部属培养策略
小组案例讨论： 重点岗位部属培养内容与辅导计划的制定和落地
有效运营技能模块
第六单元 卓有成效的沟通管理
第十五讲 深谙沟通的本质与黑洞
一、管理沟通的本质与人际沟通的本质
二、企业素质缺陷造成的沟通黑洞
三、个人素质缺陷造成的沟通黑洞
小组讨论：小组每人列举企业中沟通障碍案例，并就渊源对号入座。
第十六讲 通晓沟通的结构与砖瓦
一、沟通的角色正位：区分四种角色是优良沟通的前提
二、沟通的心态正位：六种积极心态是优良沟通的基础
三、沟通环节正位：三个沟通环节的沟通要决
四、沟通对象正位：对象错位造成组织人际关系对立
五、渠道的正位：渠道错位加剧沟通不畅
六、沟通的类型与平台
小组讨论：沟通角色、对象与渠道错位造成的沟通不畅
第十七讲 把握组织沟通的黄金策略
一、招呼蕴涵伦理与人文精神
二、倾听彰显格局与风范
三、微笑融化火焰和冰山
四、赞美是畅行全球的通行证
五、重视文化、制度、管理技术与行为方式
六、坚守十大原则
七、铭记八@@@@忌
八、完善重要的沟通制度平台
小组讨论：1、卓有成效的沟通机制举例
2、工作与生活中踩踏八种沟通地雷
第十八讲 上下通畅 左右逢源
一、嬴取支持和信任——与上司沟通
1、与上司沟通的方针管理
2、几种与上司沟通的情境策略
二、俘获追随与承诺——跟下属沟通
1、跟下属沟通的原则把握
2、跟下属的情境沟通技巧
三、谦逊主动，协作共赢——和同级沟通
1、恪守水平沟通的8大信条
2、水平沟通的情境处理策略
案例讨论：与上司沟通的困惑及应变策略
第七单元 不折不扣的目标管理
第十九讲 目标管理是什么
一、目标管理的含义
二、目标管理的价值
三、目标管理的特征
第二十讲 目标管理怎么做
一、目标管理的要素与结构
二、部门目标管理开展的步骤
三、目标的设定与分解
四、实施控制的有效方法
五、目标与标准
六、目标考评的目的与程序
小组讨论：选取一个重要部门进行目标制定与分解
第八单元 动力严密的激励管理
第二十一讲 激励管理的基本问题
一、为什么要激励
二、谁需要激励
三、激励的几种基本理论
四、如何激励
第二十二讲 硬激励平台的建设
硬激励平台模型
目标激励
一、目标是组织与员工奋进的旗帜
二、企业目标激励结构体系
三、员工职业发展目标激励结构体系
四、把握目标达成的基本策略
权利激励
一、权利激励的基本思考
二、权利体系的一般结构
三、权利激励的技术操作
培训激励
一、有效的培训是员工成长发展的重要动力
二、培训激励的结构内涵
三、培训激励的操作要点
晋升激励
一、晋升激励是绩效提升的重要途径
二、晋升途径的规范
三、晋升阶梯与晋升标准
四、晋升体系的运用技巧
第二十三讲 软激励技术的运用
软激励技术模型
荣誉激励
一、升华境界与精神的激励手段
二、荣誉激励的策略要点
三、荣誉激励的技术操作
榜样激励
一、榜样是员工行动楷模
二、榜样激励的策略要点
三、榜样激励的技术操作
情谊激励
一、情谊是卓越团队的精神纽带
二、情谊激励的策略要点
三、有效情谊激励的措施
参与激励
一、参与是绩效推动的重要力量
二、参与激励的结构内涵
三、参与激励的技术要点
挫折激励
一、挫折是能激发前行动力的负激励
二、挫折激励的策略要点
三、挫折激励的技术操作
文化激励
一、文化是激励之灵魂
二、文化激励的结构分析
三、文化激励的重点技术与演练
检讨与互动：本部门激励平台与技术的建设与开发
课程回顾与结语
