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涂方根

变革管理评论(四) 内训课

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提升管理技能

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某豫剧团绩效薪酬改革案例
教育联展网  涂方根 
一、案例背景
河南省某豫剧团始建于1978年,隶属于河南省某市,曾先后三次被评为河南省先进文化单位,该剧团现有人员112人,其中:在职78人,离退休34人。2007年该剧团共演出301场,收入38万元,财政补贴为153万元,人均年度经费1.37万元。受市场的冲击,剧团优秀演员流失日益严重,团队老龄化日益明显,出现青黄不接的势头,该剧团的生存和发展面临严重威胁。
备注:2006年5月豫剧被列入《**批国家级非物质文化遗产名录》二、现存问题
该剧团是差额拨款的事业单位,财政拨款数额有限,随着文化产业市场化的深入,剧团受到市场“趋利”的冲击,该剧团的优秀演员频频出现“跳槽”现象,员工队伍不稳定,剧团面临着生存危机,主要的问题表现在以下几个方面:
(一)组织结构不合理
剧团受事业单位管理模式的影响,管理人员变多,机构臃肿,常常出现多头领导,工作效率低。例如:行政人员会遇到团长、书记、副团长同时指挥的情况,命令重叠或差异,员工无所适从,工作量大但效率低。
(二)演艺人才储备不足
剧团创办30年来,在20世纪80年代到90年代,曾一度辉煌,但是由于忽略了后续人才的培养,人才储备不足。由于演员的培养周期长,来源不稳定,再加上近年来剧团的经济效益一再下滑,招聘不到优秀的年轻演员,演员队伍出现青黄不接的势头。
(三)剧目创新能力低
剧团处于市区,面对广大的受众范围,要求剧团在演出剧目上要与时俱进,以符合市场的需要。剧团趋于老龄化的团队结构,团队的创新意识差,再加上没有激励引导,员工的创新动力缺乏,自2004年以来,剧团没有能够推出大型的创新剧目,也是剧团受众市场逐渐缩小的原因。
(四)缺乏流动和退出机制
剧团沿用事业单位的管理模式,手里捧的是“铁饭碗”,平均分配的观念严重影响着职工的工作积极性,没有相应的绩效管理和退出机制,员工干好干坏一个样,干与不干一个样,队伍越来越臃肿,冗余人员成为剧团沉重的包袱。
(五)人才梯队建设不足
剧团人员结构两极化明显,中坚人才断档现象趋势明显,部分门类、行当出现青黄不接的情况。中坚力量的断档成为制约剧团生存和发展的瓶颈。
该剧团出现的这一系列问题,归根结底是“人”的问题,缺乏剧团的管理经营能力,缺乏员工的激励机制,缺乏人才队伍的成长培养体制等等,而这些情况已经对剧团的生存构成了威胁,剧团要恢复生机和活力,就必须建立与市场相适应的、科学的绩效薪酬管理体系,激发员工的工作热情和创新积极性。
三、绩效改革方案
(一)绩效改革的目标
1、绩效指标与剧团的发展目标相一致,引导和保证目标的实现;
2、绩效指标有效促进员工的工作积极性,提高经济效益;
绩效维度
指标含义
具体指标
权重
财务指标
剧团在收入、效益、成本控制等方面指标的完成情况。
业务收入
50%
利润指标完成率
人均业务收入增长率
资产负债率
固定资产利用率
人均人员经费
……
经营指标
剧团在制度建设、剧目创新、工作效率等方面指标完成情况
制度执行及时率
30%
剧目创新数量
新剧目上座率
月平均演出场次
……
发展指标
剧团在人才培养和团队建设方面的指标完成情况
年推出“新人”数量
20%
“新人”美誉度
人均培训费用
骨干演员流失率
……
(2)部门或组队绩效指标库
部门或组队从业务水平、经营状况和客户评价三个维度进行设计。
表二:剧团演员组绩效指标库示意(部分)
绩效维度
指标类别
绩效指标
权重
业务水平
演艺
平均演出场次
60%
平均演出时间
戏份(角色重要度)
上座率
……
培训
带“新人”人数
“新人”培养周期
培训课时
……
创新
剧目创新数量
新剧目上座率
剧目改进数量
……
经营指标
 
演出收入
25%
人均业务收入
平均每场费用降低率
人均费用降低率
……
完整的绩效循环过程包括:绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。
1、绩效计划。根据剧团组织绩效目标和部门/组队绩效目标进行分解,结合岗位重点工作,确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。
2、绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标,在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾,找出绩效实施中存在的问题,制定绩效辅导方案。
3、绩效评估。考核期末,绩效评价委员会或绩效评价小组对被考核者进行绩效评价。
员工绩效评估步骤:首先被考核者对照绩效计划,自我评估绩效指标完成情况;绩效评价小组**绩效指标完成情况与绩效计划和考核标准进行对照,对结果进行衡量与评价;考核者将考核结果反馈给被考核者,并对考核评价结果进行沟通;被考核者对考核结果有异议并难达成一致时,可向上级领导进行申诉。
4、绩效改进与绩效反馈
(1)组织、部门/组队层面:**绩效改进会议、剧团经营会议进行反馈和改进。
(2)职工个人层面:**部门/组队负责人或艺术导师进行面对面的沟通和辅导,并进行绩效结果的反馈。
四、薪酬与绩效的衔接
(一)基本薪酬结构
剧团薪酬体系的调整打破了原有事业单位的分配模式,原有工资标准入档,建立新的薪酬模式与薪酬结构。基本薪酬结构见下图:
图二:薪酬基本结构示意图
五、配套措施
为了更好保证绩效薪酬的实施效果,剧团在进行薪酬绩效改革的同时,建立员工任职资格管理体系、员工培训管理体系、奖惩实施细则等措施,保证薪酬绩效改革的落地实施。
六、改革步骤
1、变革宣传:原有事业单位的管理模式养成了剧团“等靠要”的惰性文化,平均主义盛行,突然的变革会给剧团带来恐慌和抵触,变革的难度大,不稳定性高。因此在绩效薪酬变革项目准备阶段,首先进行观念导入,**对剧团现状进行剖析,揭示改革的迫切性,宣传国家的政策导向,面临的市场压力,同行业成功案例等方面培训,扭转员工对绩效薪酬改革的认识,扩大变革的支持力量。
2、变革定位:实现剧团的社会效益和经济效益,实现剧团的稳步发展。
3、制定核心方案:演职人员是剧团的核心人力资源,是剧团创造社会效益和经济效益的源泉,因此演职人员绩效薪酬改革的成功与否是剧团成功改制的关键,因此演职人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、实施方案:在薪酬绩效体系转换的过程中,涉及到人员的分流安置,竞聘上岗等环节,为了保证顺利过渡,制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。
5、配套方案:在绩效薪酬改革的过程中,涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整,保证新绩效薪酬的顺利实施。
6、局部试行:为了减少变革的风险,本次改革决定由局部推向整体,首先把演员队作为局部试点,演员队是变革的重点,由于其工作可量化的程度高一些,试点仍采用模拟运行的方式,先进行绩效管理的模拟实施,不与薪酬挂钩,只进行模拟计算,同时对员工承受的心理压力进行疏导和过渡。
7、方案调整:**在演员队的局部实施,针对薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题,对整体方案进行调整。
8、全面实施:在演员队成功实施后,将调整后的方案推向全剧团。在实施程序上,采用先绩效后薪酬,绩效模拟实行三个月后,再与薪酬挂钩。
七、改革的效果
目前大多数俱乐部的工资发放是不合理的,尤其是有国有企业背景的俱乐部。他们发给运动员的钱,不是俱乐部经营赚来的,由企业直接划拨过来。这种靠母公司输血的运营模式,不符合市场化的运作规律,对俱乐部的自身发展没有好处,一旦母公司出现问题,俱乐部将难以为继。
三、薪酬变革方案
(一)设计目的
建立体现运动员价格市场化的薪酬机制;
建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构。
(二)设计原则
向球队中贡献大的球员倾斜;
向技术、战术素养高,训练认真刻苦,出场时间多,场上顽强拼搏的球员倾斜;
与球队的年终成绩挂钩。
(三)薪酬结构
将薪酬结构分为工资、奖金、保险福利、精神奖励四部分。工资实行“岗位管理”,奖金实行“目标绩效管理”。
(四)设计方案
1、工资
工资分为岗位工资和绩效工资两大部分。在工资中增加转岗、待岗设计方案。
(1)岗位工资的确定
以“出场时间”确定岗位;
岗位
岗位划分标准
1
出场时间排名1-5名
2
出场时间排名6-11名
及时挖掘球员中的真、善、美。
四、薪酬变革的步骤
1.变革观念的宣传
在薪酬变革实施中要加大力度宣传或培训,让大家明白“变革不是为了给运动员减薪”,让大家理解薪酬变革的必要性,并让大多数运动员感受到改革的公平、公正。
2.变革的定位
薪酬变革的目的是,建立体现运动员价格市场化的薪酬机制,建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构,增强运动员的士气,给大家一个公平、公正的竞争环境。
3.制定薪酬变革核心方案
依据中国经济、俱乐部内部情况、行业状况及国家政策,制定薪酬变革的核心方案。
4.实施核心方案
为顺利实施方案制定《薪酬体系变革实施细则》。
5.制定相应的配套方案
为保证核心方案的实施,制定职业发展规划、培训等配套方案。
6.试运行
减少变革的风险进行试运行,让大家熟悉新的薪酬体系环节及内容。
7.调整方案
收集反馈意见,针对方案中的问题予以调整。
8.正式运行
试运行三个月后,正式运行新的薪酬变革体系。
(三)奖金分配不透明
项目奖金的分配缺乏明确的标准,即使有也比较模糊,使得奖金的分配人为因素增加,管理者为了减少矛盾,不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨,仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
(四)绩效管理流于形式
该设计院也在进行绩效管理,由于缺乏科学的技术和手段,绩效指标、评价标准有些设置的不合理,有些难于实施,使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性,管理环节缺失,难于形成闭环系统,因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案
(一)岗位梳理及评价方案
绩效薪酬的管理是基于岗位实施的,因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中,首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置
根据该院的战略目标,对组织结构进行调整,在设计所和项目组之间实行矩阵式管理,增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为:职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
根据组织机构设置,重新定位部门职能,编制《部门职责》,根据部门职责合理设置岗位和编制,**工作分析,编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。
2、岗位评价
岗位评价采用了IPE七要素评价法,从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度,对企业的影响、监督管理责任范围、沟通技巧任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。
 
表1:某建筑设计院岗位评价结果(部分)
排序
职位
分值
1
院长
872
2
标准副院长
830
(4)基层员工:在主管领导的指导下实施个人绩效管理,并提出反馈意见。
2、设定绩效指标
根据设计院的发展要求,分三层构建设计院的绩效指标库,即:设计院组织绩效指标(高层人员绩效指标)、部门绩效指标(中层管理人员的绩效指标)、员工绩效指标(基层人员绩效指标)。
(1)设计院组织绩效指标库
设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。
表二:某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意(部分)
绩效维度
具体指标
权重
财务指标
产值
50%
利润率
资产负债率
百万产值人工成本
成本降低率
……
市场与客户
精品项目个数
25%
大型项目个数
中标率
客户满意度
年设计量
重大设计产品事故数量率
……
组织建设
管理体系建设计划率
25%
优秀人才引进数量和质量
员工培训覆盖率
员工满意度
……
(2)部门绩效指标库
部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。
表三:某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意(部分)
绩效维度
绩效指标
权重
业务水平
计划任务完成率
60%
设计图纸质量
技术创新成果数量
完整的绩效循环过程包括:绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行,友泰咨询UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。
表五:绩效管理过程控制手段示意图
序号
绩效管理环节
过程控制手段
1
绩效计划
绩效合同
2
绩效辅导
绩效面谈(周计划、月计划)
3
绩效评估
月度运营会
4
绩效改进
绩效改进会议
5
绩效反馈
绩效申诉机制
(三)薪酬改革方案
1、专业技术人员薪酬改革方案
专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源,对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大,友泰咨询UTC认为:专业技术人员纵向应划分的较多层级,实现专业技术人员职业晋升的双通道设置,提高专业技术人员的工作动力。
表1:某建筑设计院专业技术人员分层分级示意表
层级
管理类
技术类
高层
专业总工程师
专业技术带头人
中层
所长
 
项目经理
资深设计师
二级单位负责人
高级设计师
资深项目管理员
 
基层
高级项目管理员
中级设计师
中级项目管理员
助理设计师
辅助员
技术员
专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源,其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为:
薪酬收入=基本工资 项目奖金 年终效益奖 福利
升方案》等,配套调整的制度包括《员工奖惩制度》、《员工培训制度》等,不再一一赘述。
在绩效薪酬改革实施过程中,友泰咨询UTC特别提出:局部模拟、定点突破的改革方式,以减少变革的风险。根据该设计院的实际情况,本次薪酬绩效改革实施的突破点选在**设计所进行,在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩,主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后,友泰咨询UTC根据运行的情况,对整体方案做了局部调整,然后推向全院。
五、实施效果
薪酬绩效改革实施一年后,公司薪酬满意度明显提高,核心人才的离职率降低,同时由于薪酬体系设计时,薪酬分配倾向于专业技术人才,其薪酬标准高于市场平均水平,同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策,对同业优秀人才的吸引力增强,仅一年时间公司成功引进了6名高级设计型人才,提升了设计院的整体水平。
 
 
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