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邱柏森

情景领导--管理者、员工、组织三赢管理法

邱柏森 / 执行力、领导力提升讲师

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课程目标

情景领导使个人、团队和组织三方受益

课程大纲

**单元 检验你的领导力
1. 领导力现场模拟:领导力沙盘模拟,全员参与
2. 展现你的领导力:每个人展现自己的领导力
3. 导师点评你的领导力:导师对每种人进行点评,得到新的感悟
4. 分析你的领导力:对自我的领导力进行剖析,找出差距
第二单元 确定追随者的准备状态
1. 什么是工作准备度?
2. 管理者为什么必须掌握员工的准备度状态?
3. 如何判断员工的能力;
4. 如何判断员工的意愿;
5. 能力和意愿之间是怎样相互影响的?
6. 当下属凡事请示你时,这里面的问题是什么?
7. 上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响
8. 七个录像案例分析:经理人在管理中遇到的困扰
第三单元 什么是领导风格
通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型,即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
本讲使用了10个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
1、管理者总是使用同一种的领导方式对不对?
2、主管与下属,谁应当主动适应谁?
3、管理者行为方式的两大脉络:工作行为和关系行为。
4、管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变;
5、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
6、什么是领导风格?
7、四种不同的领导风格及其特点
• ---风格一:告知式领导风格
• ---风格二:推销式领导风格
• ---风格三:参与式领导风格
• ---风格四:授权式领导风格
• 领导者风格测试
第四单元 如何将下属转变为追随者
让学员了解人的管理是“一对一”的,即必须针对每一个人在不同任务中的表现采取相应的领导行为;让学员了解领导的有效性在于处理好自己与下属的不同角色。
1. 什么是领导有方?
2. 案例讨论:谁更像一个领导?
3. 领导者需要有追随者
4. 怎样将下属转变为追随者
5. 怎样理解下属的心理需求
6. 怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用
7. 追随者的显性需求与隐性需求
8. 怎样长期稳定领导者与追随者的关系
9. 三种促进长期人际关系成功的技巧
10. 正确处理上下级的关系是成功领导的关建
11. 小结:为什么不要“下属”要“追随者”?
【授课辅助工具】:本讲使用了六个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论
第五单元 提升追随者准备度水平的策略
帮助学员理解员工四种准备度的特点;让学员了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩;而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态;本讲向学员提供“提升每一种员工准备度”的具体解决方案;本讲使用了8个案例,供学员分析和讨论。
1、领导的有效性,取决于领导者与被领导者之间的关系;
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
3、针对同一个人在不同任务中的表现,采取不同的领导风格。
4、诊断--评估员工能力和意愿的方法。
5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配:
-准备度(1)状态下,员工的需求特点;领导者怎么做?
-准备度(2)状态下,员工的需求特点;领导者怎么做?
-准备度(3)状态下,员工的需求特点;领导者怎么做?
-准备度(4)状态下,员工的需求特点;领导者怎么做?

第六单元 员工差异化管理模式
1. 领导风格与跟随者状态的对应分析
情景领导者的分析
情景领导的适应性诊断
2. 实施领导的三步骤
情景领导者执行原则
情景领导者模式实战模拟训练
3. 领导者的影响模式
领导者影响模式与差异化员工的对应
组织管理稳定度分析
4. 十个录像案例分析:有效的影响方式。
第七单元 如何运用权力
**本讲学习,学员将建立这样的价值观,即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权,不如向下属“索取权力”。本讲使用了六个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
1. 关系行为与人格权力的关系
2. 工作行为与职位权力的关系
3. 为什么要向员工不断索取人格权力?
4. 为什么说职位权力也来自员工?
5. 八种权力类型分析。
第八单元 情境领导中的沟通技巧
1、沟通技巧-情境领导的另一项技能
2、情境领导中的水平沟通
3、情境领导中的垂直沟通
4、期望管理在情境领导中的运用
-如何沟通“期望”
-积极期望对员工业绩的影响
-消极期望对员工业绩的影响
5、领导者的聆听技巧
6、领导者的反馈的技巧
7、录像案例分析:情境领导模式中的肢体语言的运用
8、录像案例分析:组织中不同级别人员的沟通特点
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