【课程背景】

“企业卖给客户的不是产品，而是供应链的能力！”作为企业三大模块之一的供应链（另两个是研发和销售），其价值就是将其能力，以产品的形式满足客户的需求，并获得收益。因此，企业所有的努力，就是为了提升供应链的服务能力、收益能力和竞争能力！

因此，市场对供应链的发展提出了更高的要求：

1、 企业供应链能力的打造，一定要符合企业竞争战略的方向和要求；

2、 当今市场的竞争已从企业间转为供应链间，因此企业需要改变与上下游合作的思维和方式，要基于优势互补和共同利益应对市场竞争和客户需求；

3、 要持续关注整个供应链的成本和效率，**优化各环节复杂度，促进供应链的投入产出比，提升快速响应市场和有效应对竞争的供应链能力；

4、要与销售和上游合作伙伴一起，优化定价策略，以促进供应链能力的市场价值**大化，也就是**产销协同和合理定价，为整个供应链增加收益。

【课程收益】

1、正本清源，帮学员准确把握供应链核心概念、理论结构和运行原理，构建健全知识体系、扩展专业视野；

2、构建“全局化”、“系统化”、“协同化”、“集成化”的供应链管理视角和思维方式，具备对各类管理问题与风险的提早预防的意识和“降维打击”的能力；

3、看懂企业竞争战略、掌握供应链战略、学会如何基于本质岗位促进战略匹配；

4、会规划和优化供应链网络，掌握供应链预测方法、计划策略及协调供应链波动；

5、能引导学员分析供应链各环节运行的合理性，优化供应链复杂度，以提高供应链运行效率和降低运行成本；

6、能指导学员如何基于市场价值**大化的目标与销售协同，做好定价管理，从而在满足需求的前提下，以有限的供应链能力收获**大收益；

7、为学员展现丰富且有价值的供应链管理涵盖范畴，让其清楚从业的价值和意义，结合本质工作和自身情况，引导其未来成长的方向，提高其对本质工作的信心。

【课程特色】

1、 知识体系环环相扣：基于树状模型，搭建三层知识体系，相互关联、层层促进；

2、 讲授过程由浅入深：让学员逐步进入状态，持续增加难度，实现量变到质变；

3、 授课形式丰富多样：案例、讨论、提问、点评、反思等形式围绕教学目的而设计；

4、 授课内容紧接实际：任何重要知识点都与实际场景相结合，引起学员共鸣；

5、 注重观念思维升级：培养学员站在供应链全局掌控者的视角把握重点，分析要点；

6、 收获实际改善方法：介绍了很多代表性案例引导学员将其借鉴到实际工作中。

【课程时长】1-2天（6小时/天）

【课程对象】采购、计划、生产、物流等供应链所辖部门管理者，与供应链协同的各部门（财务，HR，工程，研发、营销等）管理者

【课程大纲】

开篇：

1、视频案例：美国供应链危机带给我们的思考……

2、小组讨论三问

（1）供应链管理涵盖范围？遇到过哪些供应链问题？优秀供应链管理的表现？

**章、把握核心概念——万变不离其中

1、解读供应链

（1）定义四要素的解读

（2）供应链的推式和拉式流程

案例：餐饮行业推拉流程模式分析

（3）供应链的六大特征和五大分类

案例①：“技工贸”VS“贸工技”

案例②：四次工业革命与供应链发展的关系

案例③：油漆供应链流程优化分析

2、解读供应链管理  

（1）供应链管理的演变、横向和纵向一体化、两个管控关键点

（2）供应链管理的目标和切入点

案例：供应链剩余价值的形成

（3）企业管理的“四个三”

（4）供应链管理的两个视角：层级视角和功能视角

第二章、实现战略匹配——准确定位方向

1、战略匹配说明

（1）解读竞争战略

（2）基本竞争战略与供应链管理基本目标

讨论：我们公司的竞争战略和供应链管理目标是怎样的

（3）解读供应链战略与供应链能力

（4）实现供应链战略匹配

案例①：竞争战略对比（沃尔玛/震坤行、周大福/blue nile）

案例②：戴尔供应链战略匹配的转变

案例③：“7-11”的战略匹配举措

2、战略匹配与不确定性说明

（1）战略匹配实现模型、供需不确定性说明

案例①：鲁花与ZARA供应链战略匹配策略对比

（2）供应链能力说明与分析、供应链战略匹配、合理分配供应链能力

案例②：“宜家”的战略匹配策略

（3）量身定制战略匹配的原因和实施策略

案例③：家具定制公司战略匹配策略分析

案例④：四个品牌的多供应链战略

第三章、供应链驱动因素——影响驱动供应链绩效的要素

1、与供应链相关的财务绩效指标说明

（1）衡量供应链管理水平的财务指标说明

（2）供应链驱动因素对财务指标的影响

供应链驱动因素说明及设计框架

案例①：测算供应链资金周转水平

案例②：沃尔玛的供应链设计

2、供应链六大驱动因素说明

（1）设施因素

（2）库存因素

（3）运输因素

（4）信息因素

案例①：四家公司**信息管理促进绩效提升

（5）采购因素

案例②：ZARA与沃尔码的采购策略对比

（6）定价因素

案例③：三家公司定价策略对比

第四章、供应链网络规划——供应链基础框架的搭建

1、供应链网络说明

网络设计的意义、内容、考虑因素、设计步骤、设计调整策略

2、供应链分销网络

（1）分销网络的说明、设计步骤、评估指标、六种基本网络形态

（2）库存集中度说明、定制化分销网络、线上渠道说明、分销网络管理重点

案例：戴尔两类产品的不同渠道

3、全球供应链网络

（1）全球供应链网络说明：根源、动机、利弊、特点，考虑因素:

（2）适合产业、关注重点

4、供应链网络风险管控

（1）风险产生原因、风险应对举措、两类供应链的风险分析

（2）风险化解方法：提高柔性、能力协同（链接与阻遏）

第五章、供应链预测与计划——运筹帷幄、决胜千里

1、供应链需求预测

（1）预测的本质

（2）预测的五个特点

（3）预测实施内容

（4）预测管理六要点

（5）预测风险管控

案例：可口可乐营销计划的联合预测

2、供应链综合计划

（1）计划的定义、原理、内容、影响

（2）计划的制定策略（权衡三项成本）

案例①：某造纸厂应对旺季的综合计划

（3）运作视角看计划

（4）信息系统视角看计划（MRP、MRPII、ERP）

案例②：自行车倒排采购计划

第六章、供应链协调——步调一致向前行

1、何谓供应链的协调

（1）计划遇到的难点

（2）协调困难的原因

（3）协调的宗旨、目标与内容

2、对可预测的需求波动的协调

（1）可预测需求波动说明

（2）**管理供和需来应对可预测的需求波动

案例：取暖器厂应对旺季可预测需求的举措

3、供应链失调及应对策略

（1）供应链失调的具体表现、产生原因、管理障碍和应对策略

（2）促进供应链协调的举措：S&OP / CRP / VMI

案例①：小米手机S&OP说明

案例②：佛山显像管厂VMI项目管理

4、分担供应链的风险

（1）分担风险的说明、分担风险的价值

（2）分担风险的三种供应模式（供应商回购、销售分成、柔性订货）

案例①：服装厂销售季订货不同规则

案例②：光碟生产厂运用三种供应链风险共担模式的收益分析

第七章、供应链复杂度管理——惩恶扬善、专注价值

1、什么是复杂度

（1）供应链复杂度的本质

（2）复杂度的四个特点

（3）复杂度的应对策略

2、有效管理复杂度

（1）复杂度难以管理的原因

（2）两个维度优化复杂度（三环节/五防线）

（3）三个职能协同降低复杂度

（4）复杂度管理的实施要点

（5）优化复杂度三步骤

（6）三种常见复杂度的应对策略

（7）复杂度管理总结

第八章、供应链定价管理——卖个好价钱

1、全面理解定价管理（定义、定位、价值、作用）

2、 定价管理的四种应用场景

场景一：多个细分市场环境下的定价管理

案例①：某运输公司运力定价管理

案例②：产品在两个细分市场的**优定价测算

场景二：对于易逝性资产的定价管理策略

场景三：对于季节性需求的定价管理策略

案例③：零售商冬季销售棉夹克的动态定价策略

场景四：针对批采和零购的定价管理策略

案例④：分配仓容预留量计算

案例⑤：长期（批量）和临时（零散）采购运输服务量测算

3、供应链定价管理的实践六要点

结尾

（1）整体课程总结

（2）小组交流分享

（3）落地实践规划