课程背景

随着中国经济的高速发展,中国企业处于快速发展,特别是研发创新型企业在发展提升过程中,多数企业在产品开发和研发项目管理水平跟不上企业发展的速度,企业核心竞争力的提升受到很大的局限性。

研发项目管理是极具挑战性的一项工作:成功的产品开发是个系统工程,不仅需要好的产品战略和方向,如何将产品规划顺利实现,则是研发类型企业关注的重点。利用企业内外部资源,将客户需求以少的时间,低的成本,并且高质量的实现,对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。

基于产品开发的复杂性和不确定性,产品经理的定位已经不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与业务、管理相结合的工作,甚至更多是管理工作。产品开发项目经理的首要任务是率领产品开发团队(项目组)完成产品立项定位的整体任务,获得产品市场的成功。

本课程是经过连续3年(10期)给徐工集团的中级、高级工程师的研发项目培训课程,经过多轮优化后,**在实际授课效果验证后,**终定型的培训课程大纲,希望此版经典的课程大纲,能够帮助到需要学习研发项目管理的中、高级工程师提升研发项目管理能力,助力企业发展。

课程收益

Ø 熟悉业界研发项目管理的**模式与实践,并分享相关的技能和技巧;

Ø 掌握业界**研发项目的组织形式及决策管理方法;

Ø 掌握研发流程的优化方法及**新的设计和管理方法;

Ø 掌握如何将质量管理、成本管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中;

Ø 掌握研发项目成功的关键路径的识别与管理方法;

Ø 提升学员的项目领导力、团队建设和激励能力。

培训对象:企业的CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,研发项目经理/产品经理、PMO (项目管理办公室)成员、测试经理、项目经理、研发骨干等需要项目管理培训的人员,适宜人数30～50人之间

课程特色:

Ø 专业性:授课老师具有17年跨国大型合资汽车、国内头部汽车企业工作经验,从基础工程师一直走向研发产品及项目管理的中高层职位,加上7年的制造业研发领域的培训和咨询经验,深度洞悉国内机械设备及零部件制造业产品开发、研发流程和项目管理的模式及特点。(目前只专注于给制造业企业进行培训和咨询服务)

Ø 系统性:授课老师经过了国际项目管理认证(PMP)、国际产品管理认证(NPDP)以及国际咨询师(CMC)三重认证,做到了产品开发的端到端的开发管理认证,也做到了理论和实战能力的认证,保证授课知识的系统性。

Ø 实用性:秉承讲授自己所干的实践成果,干自己所讲授内容方面的项目落地实施,真正践行了所讲授知识的知行合一。

课程时间:2天(6小时/天)

课程方式:

课程大纲

一、 研发管理体系

研讨:研发项目管理的目的和本质是什么?

1、制造行业面临的挑战

2、研发管理体系架构和核心理念

   2.1、产品开发(创新)流程的演变历史

   2.2、研发管理体系整体架构

   2.3、研发管理核心理念

3、产品开发规范和标准

4、**研发模式:

5、研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系

6、结构化的产品开发流程体系

   6.1、产品开发主流程

   6.2、产品开发主流程的控制要点——样件/车试制与验证

   6.3、结构化流程的3层次划分

   案例:业界的产品开发流程架构示例

7、产品开发项目的分类和特点

8、 产品开发阶段划分划与项目生命周期管理

课程研讨:新车产品开发体系和新产品开发流程存在哪些典型的问题?

二、 项目和项目管理概述

1、什么是项目?

   1.1、项目的黄金三角关系

   1.2、项目与产品的关系

   1.3、项目管理的定义

2、什么是研发项目管理?

   2.1、研发项目管理知识体系

   2.2、研发项目管理十大知识领域

   2.3、研发项目管理五大过程

   2.4、典型的研发项目管理案例解析

3、企业级研发项目管理框架

4、研发项目管理成熟度模型

5、研发项目管理的核心理念(价值观)

6、项目成功的六个评价维度

7、如何定义项目的成功标准?

8、给企业带来的好处

研讨:研发项目管理面对的典型挑战与问题有哪些?

三、 研发项目启动

1、 如何了解项目背景和制定研发项目目标?

1.1、项目背景体现研发项目的价值(案例分析)

1.2、根据SMART原则制定有效的项目目标

1.3、需求分析与需求管理——保证做正确的事!

2、理解项目关键驱动因素与约束

   2.1、商业可行性分析(项目有效性)

   2.2、技术可行性分析

   2.3、财务可行性分析(项目时效性)

   演练:根据企业的行业和产品情况具体设定

2、 项目组织结构模型有哪些?

2.1、研发组织模式的演变特点:

2.2、采用何种项目团队组织形式更好

2.3、项目组织的分级搭建(案例)

2.4、业界**的产品开发团队的构成

4、如何组建项目团队

   4.1、项目经理的能力模型

   4.2、关于项目经理的角色及项目组织的认知

5、如何制定产品开发任务书(Charter)

案例解析项目范围的界定:工具及方法    

6、项目启动会作用及目的

实战演练:编制《项目策划/任务书》

四、 研发项目计划

研讨:研发项目计划主要存在哪些典型的问题?

1、 理解项目计划

1.1、项目计划不仅仅是进度计划

1.2、项目计划是对项目成功的筹划过程

1.3、项目计划是对项目目标达成的分解和筹划

1.4、研发项目计划是一个跨部门集成的计划

2、研发项目计划管理体系

   2.1、研发项目计划的三级计划体系

   2.2、案例解析

3、产品开发流程选择和裁剪

4、项目计划书

   4.1、一级计划式样

   4.2、二级计划式样

   4.3、三级计划式样

   4.4、质量计划及案例分析

   4.5、成本管理计划

   4.6、风险管理计划

   4.7、沟通计划

   案例:典型的研发开发计划

5、项目计划编制

   5.1、创建WBS的主要方法和步骤

   5.2、项目的WBS分解标准与原则

   5.3、研发项目WBS分解示例

   5.4、活动排序——七种活动排序关系

   5.5、绘制网络图的规则

   5.6、项目计划是对项目目标达成的分解和筹划

   5.7、常用的六种估算方法

   5.8、案例展示:项目进度计划管理技术(关键路径及网络计划评审技术(PERT)

   5.9、案例展示:责任分配矩阵

   5.10、控制进度延误的有效方法:

   5.11、课堂练习:

案例展示:从样件到SOP量产:新产品开发项目计划

演练:根据客户实际行业及产品情况决定

五、 研发风险管理

案例分析:一个产品开发项目的风险分析在管理中的作用、

1、风险识别,项目中潜在的风险

2、识别风险的方法和工具

3、风险与问题

4、风险评估的方法及工具

5、风险应对策略及流程方法

6、风险的升级处理流程及方法

7、项目风险控制方法——变更流程

8、项目风险控制方法

研讨:讨论研发项目风险管理有哪些问题?我们应该如何避免这些风险的发生?

六、 研发项目控制

1、项目计划监控体系介绍

2、项目计划监控体制

3、项目计划监控体系实施案例

4、计划过程监控与纠正措施

5、常用项目计划监控八种方法

6、项目团队分工与团队建设

   6.1、制定符合SMART原则的团队目标

   6.2、责任分配矩阵

   6.3、人力资源管理:团队激励方法

   6.4、人力资源管理:PDP性格分析

   6.5、人力资源管理:PDP性格分析——不同类型性格的成员辅导原则

   6.6、团队建设五阶段——塔克曼五阶段模型

7、高效沟通要点

案例研讨:王明经理的团队怎么了?

七、 研发质量与成本管理

研讨:常见研发质量问题有哪些?

1、正确的研发质量意识

   1.1、从研发角度理解产品质量

   1.2、从市场角度理解产品质量

2、研发质量管理四大活动

3、研发质量管理重要工具

4、项目质量目标管理流程

5、研发质量管理全要素解析

6、研发质量控制方法

   6.1、技术评审设置及主要目的

   6.2、TR评审流程

   6.3、技术评审的标准制定

   6.4、评审操作中的常见错误

   6.5、TR的三个结论

   6.6、谁决定TR是否**?

   6.7、如何避免技术评审流于形式

   案例分享:某公司具体3级技术评审体系介绍

7、整机开发成本管理——成本概念

   7.1、成本及目标成本概念

   7.2、产品生命周期成本管理

8、产品开发成本管理

   8.1、成本分类

   8.2、整机开发成本管理过程

   8.3、目标成本制定

   8.4、目标成本分解

   8.5、目标成本控制

   8.6、(广义)降成本视点

   8.7、成本设计点检的八大项目

9、可靠性工程与DFX

设计降本案例:

案例研讨:根据客户实际行业及产品情况决定

八、课程总结

1、项目成功的标准

2、研发项目失败的统计

3、研发项目成功的因素

4、研发项目失败的因素

5、研发项目管理重要关键点