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何欣

人力资源战略规划三步曲及实施落地之道

何欣 / 人才战略专家讲师

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课程大纲

课程收益:

1、主线掌握A:从人力资源部视角分析人力资源战略规划,与业务战略深度链接。如何规划、如何分布到“人才供应链、人才动力建设、人才赋能建设、系统支撑建设”四个角度分别实施?本课程围绕“一个定位、三个规划步骤、六个策略地图”,从人力资源管理角度学习企业人才战略的规划与战略性的人才供给、人才培养、激励策略、人力资源与业务板块协同;边学习边演练,系统学习人才战略规划、布局定位以及人才供应链、人才培养系统、人才动力系统的建构。

2、主线掌握B:拿来就用的人才战略规划模板,50个以上的人才管理工具,30个以上的企业管理案例,多个人才管理风险性防范策略。以人才战略规划视角布局全年人力资源工作,并深度、有效落地。

3、辅线收益:与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践的导师对话,深度分析痛点问题;与不同类型企业学员研讨对话,反思自我、集思广益。


u 课程时间:标准时长为两天,6小时/天,具体根据需求灵活处理  

u 课程纲要:

**篇、业务衔接:人才战略的业务性思考与业务战略的衔接

² 开篇问题、业务与人才的双维度

² 起点模型、“招培借留”的基本逻辑

² 案例场景:三个人才问题与现实性思考

² 提示:战略导向下的组织考核思路(结合案例)

² 分析:上述案例的六个关注点分析

² 小结:人才战略的一句话概要

第二篇、规划布局:人才战略的规划三步曲、操作步骤与协同策略

² 框架:人才战略与业务战略的联动

² 框架2:如何看待人才战略规划

² TTSC价值链:人才战略实施的基本过程

² 逻辑图——人才战略的诊断工具图(建议工具或策略)

² 策略地图1、人才战略的诊断工具图(操作思维三步曲及参考案例)

² **步(T):清楚地描绘公司战略目标对组织能力的挑战

² 模板A、战略目标及对组织能力的挑战

² 范例A:建构**步——由公司发展战略到组织能力的挑战

² 问题1:有什么渠道去了解公司的业务战略?

² 问题2:组织能力通常包括哪些方向?

² 工具:不同层级人员了解/调研业务战略的渠道

² 工具:组织能力建设通常包括四大方向

² 第二步(T):清楚地描绘组织能力挑战对人才战略的要求

² 模板B、组织能力挑战对人才战略工作的要求

² 范例B、构建第二步——组织能力挑战对人才战略的要求

² 第三步(S C)、清楚地描绘人才战略举措对人才战略规划的要求

² 模板C、由人才战略举措到人才战略的布局(一个战略定位、四个落地策略)

² 范例C、第三步:由人才战略举措到人才战略的布局

² 四个落地方向:人才供应链、人才动力建设、人才赋能建设、系统支撑建设

² 参考:X企业的人才战略规划

² 后续实施建议:三大实操模板,分别着眼于数量、质量、动力的布局建议

² 延伸思考:人才战略的四种阶段性偏好(可因地制宜排列组合、思考我的选择)

² 协同思考:如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点?

第三篇、战略性的人才供给:我们要找到人,人从哪里来?

² 3.1、人才标准:换位业务角度的人才判断思考

² 人才画像的基本策略及快速建构操作

² 关于人才标准的观点,哪一个你觉得是正确的

² 看人方向:给一把手的五个选人建议

² 操作策略A、社招看能力,校招看学历

² 操作点:从“制式化”到“个性化 场景化”(贴合四个匹配点)

² 操作策略B、过去看业绩,未来看潜力(绩优股与潜力股该怎么选?)

² 结论:“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

² 操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

² 提示:“德不配位”的三种表现与处理建议

² 操作策略D、对于“人才估值”的判断策略(不同于岗位价值)

² 反求诸己2、关键人才估值评价表(60分以上合格、80分以上优秀)

² 3.2、品牌与来源:人才渠道在哪里

² 难点问题:我们面对的现状及三大关注点

² 七大操盘点:从业务视角来看,招聘即营销

² 九大渠道:九大常规人才引进渠道

² 员工心声:90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢?

² 雇主品牌建设,要做,更要会说(本质上就是品牌营销思维)

² 一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

² 反求诸己3:雇主品牌诊断与突破(8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格)

² 案例A:2个月、200人的缺口,如何动态多元化处理?

² 4B模型:人才供应链建设(供给)的四维渠道

² 案例B:你情我不愿,如何开展人才交流?

² 四种常见的人才调动方式

² 图表:内部人才交流的推动机制

² 动态人才交流的两个方向、六种类型

² 反求诸己4、搭建出我司或所在业务单元的人才供给系统


第四篇、战略性的人才培养:如何让我需要的人才快速成长(三段论与极端加速法)

² 布局:人才培养的“三段”式设计(当下加速、极端更为重要)

² 4.1、一段痛点:常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

² 案例:**正确的辅导提升员工

² 工具——员工能力提升的铁三角(Piper)

² 4.2、二段、加速化培养,精英战场

² 加速化培养的策略:四句箴言

² A、传帮带:口诀——再一再二不再三

² B、任务锻炼、适合的锻炼点

² 师带徒的激励系统设计

² 工具:员工能力提升的“铁三角”

² 4.3、三段、极端加速法:让人才跟上组织的步伐

² 极端加速法的前段思考:扶上马、送一程

² 极端加速法的后段思考:学中干、干中学

² 反求诸己5、培养规划模板:思考我所在业务单元


第五篇、战略性的人才激励:立足现在、放眼未来地打造激励系统

² 内外平衡——某企业负责人遇到的问题

² 5.1、立足现在,提高人才的满意度

² 立足现在A、多样性——总报酬模型

² 有限资源的分配:人才战略中的资源分配问题

² 立足现在B、发展通道的设计问题

² 通道做宽:常见的双通道思路

² 通道做细:宽带薪酬与职务序列

² 通道做快:能力 资源 持续

² 通道做活:让岗位变活、灵活切换

² 四维通道:使人才发展的高速公路不再堵车

² 6.2、放眼未来,绑定人才忠诚度

² 案例A:关键人才人才激活与保留

² 图表:A公司面向未来的组织激励策略(建议)

² 放眼未来A:打造组织的人才绑定

² 组织进化——鼓励员工内部或外部创业(大平台、小前端、富生态)

² 反求诸己6:我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

² 延伸--人力资源的未来八大推理



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