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张剑

“人才战略” ——组织变革与人才发展

张剑 / 组织运营与人才发展管理讲师

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课程大纲

【课程背景】

人才是企业**宝贵的资源,是企业组织赖以生存、发展的核心资本,谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走,只要把微软**优秀的200名员工留下,用不了多久,我又可以再造一个微软”。

在当今互联网时代,随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加,谁能前瞻性的明确人才战略,赋能组织、盘活人才,谁就能更快更好的拥有优秀人才,更好的支撑业务发展,这已成为企业竞争的关键。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验,提出了组织变革与人才发展的新理念新方法,从战略到执行,从策略到工具,全方位帮助企业提升组织能力,提升企业人才竞争力。

【课程特色】

◆管理实践升华:1200 场公开课/内训、70 企业HR管理咨询、100 场专题论坛经验升华;

◆标杆案例教学:精选30 家国内外企业人才管理案例,对标各行业、各领域人才管理实践;

◆工作经验积累:十八年国企、合资、民企上市公司人才管理痛点理解、成功经验积累;

◆思维启迪开拓:**案例的多视角研讨、多维度的分析,启发学员深度思考,让学员自己找到答案。

【课程收益】

★系统思考:理解人才战略,树立组织变革与人才管理理念,掌握组织能力提升的策略与方法;

★组织变革:掌握企业组织设计与组织赋能的方法,提升企业组织能力,促进组织效率提升;

★梯队建设:理解人才梯队的本质与人才梯队的实践模式,掌握人才梯队规划的方法、技术;

★人才发展:掌握人才战略、人才供应链建设的方法,**使用、培养、发展为人才赋能;

★实践创新:掌握标杆企业人才战略与人才发展的实践,提升人员素质,实现人力资本增值。

【课程对象】

总经理、副总经理、部门长、人力资源管理人员、企业储备人才/高潜人才等

【课程时长】

标准课时:2天(12H),可根据客户需求定制课程

【授课形式】

课堂讲授50% 案例分析30% 小组讨论10% 实战演练10%,突出实战性与实用性。

【课程大纲】

**讲 顶层思考:新时代的人才理念与人才战略

1、企业成长与人才战略的逻辑

互联网时代的业务战略与人才战略

业务竞争对人才战略的影响

VUCA时代的人才战略布局

市场驱动的人才战略

2、标杆企业组织人才管理的分析与思考

标杆企业的组织人才管理实践与思考

华为、海尔、小米的组织人才战略实践

人才战略的差异与组织成功的底层逻辑

欧美、日本、新加坡等国的人才战略

对企业人才管理的思考

业务战略对人才战略的影响?

人才战略对人才的具体要求?

人才管理的具体规划与路径?

【应用工具】人才供应链、人才管理CARD模型

【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理、各地的人才引进政策分析(进入21世纪特别是党的十八大以来,为实现民族复兴、国家强盛的宏伟目标,中央提出了一系列强国战略,如人才强国战略、文化强国战略、创新驱动发展战略、中国制造2025)

【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示?如何应用人才盘点的数据?联想与华为业务战略与人才战略的差异是什么,对未来发展的影响是什么?

【实战演练】基于业务背景的人才战略(框架)

第二讲 组织变革:组织协同推进人才战略实现

1、组织设计与组织变革

组织结构的基本形态

组织的形式——扁平化&金字塔

组织设计与管理赋能的方法

原则——服务的对象及设计的思路

流程——客户导向的设计原则

权限——基于流程的组织授权设计

趋势——职能型组织向平台型组织转变

领导——倒金字塔组织为业务赋能

分工/发展——职位体系构建

2、赋能组织提升组织能力

组织能力提升的五个方向

流程工具

团队能力

组织意愿

组织裂变

组织文化

人才赋能的三个维度

业务实践

理论学习

经验复制

【应用工具】波特价值链模型、平台化转型进阶图、组织赋能模型、PEST分析

【案例分析】秦军与古罗马军队的PK、从大排档到大酒楼、某公司研发部门业务三层架构设计、某公司的授权设计、海尔的SHARP模型、华为的五级双通道、腾讯游戏产业的创新能力培训、华为任职资格管理的发展

【小组讨论】组织架构为谁服务?如何设计?如何解决企业合并重组后的岗位难题?如何避免“深井病”?职位与岗位的区别?职位是往高靠还是往低安排更合适?任职资格与胜任力素质的区别?

【实战演练】关键岗位职能分析、岗位说明书优化、任职资格设计

第三讲 梯队建设:全业务流程的人才供应链搭建

1、基于供应链思维的人才梯队规划

输入管理:人才的渠道与标准

在途管理:人才的使用与培养

输出管理:人才的评价与保留

2、梯队人才的标准及其识别

基于价值的人才标准

逻辑角度

时间角度

结构角度

基于盘点结果的梯队人才识别

经典九宫图与高潜力九宫图的应用

人才标准的实践检验

组织发展的动态检验

人才梯队传承的六大策略

3、梯队人才的规划与管理

梯队人才的职业规划与任职资格管理

梯队人才的职业发展通道设计

梯队人才的任职资格管理

梯队人才的在岗管理

人才与岗位的内部匹配

内部调配与轮岗机制

岗位能上能下

岗位风险管控

【应用工具】人才标准的四维五面、任职资格标准模型

【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理

【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者?如何设计职位通道的长短粗细?如何做好继任岗位的风险管控?

【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述

第四讲 人才赋能:关键人才的培养与保留

1、关键人才培养的策略与方法

培养的基础是什么?

培养哪些人?

培养的核心能力是什么?

如何有效培养?

怎么加速培养?

2、关键人才培养的方法技术

人才学习金字塔

人才培养721法则

人才培养的三个维度

业务实践

理论学习

经验复制

复盘技术帮助人才能力转化

回顾

反思

萃取

高潜人才学习地图的设计

3、关键人才的使用与保留

人才使用的关键策略

一线实践

压力与挑战

评价机制

激励保留化被动为主动

抓住人才保留的核心

认清人才的保留成本

全面激励留住优秀人才

【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应

【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”活动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、腾讯留人的产品思维、东阿的文化留人

【小组讨论】如何培训业务人员的回款能力?工资不高如何吸引和留住人才?如何设计业务人员的奖金?如何把握管理中的平等与公平?长期考核如何实现及时激励?

【实战演练】关键岗位核心能力梳理与培养计划

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