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李骐

“项”由心生© 项目经理软技能:综合能力实战演练

李骐 / 实战派项目管理讲师

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课程大纲

管理引领未来

管理是技术与艺术的结合,技术是指硬技能,包括工具和模板、流程规范等,而艺术是指软技能,包括沟通、人际关系、影响力等,总之,就是项目经理的领导力。但在实际工作中,项目管理者经常面临如下问题:

1. 沟通问题:

a) 计划都已经全员**了,竟然还有好几个部门对此项目有抵触情绪,外部几个供应商配合得也很差。这种项目如何做?统一不了,根本不可能成功!

b) 项目团队感觉与客户(业务部门)沟通很吃力,效率低,怎么办?

c) 团队绩效不好,应该如何跟他沟通,需要遵循什么原则?

d) 商务谈判招式众多,如何见招拆招,避免落入谈判陷阱?

2. 冲突问题:

a) 在启动、计划、执行和收尾阶段,哪些冲突更频繁?该如何处理?

b) 项目经理为了争抢稀缺资源争得面红耳赤,甚至伤了和气,怎么办?

c) 为什么冲突未必总是坏事?处理冲突要遵循怎样的原则?

3. 团队问题:

a) 人力资源怎么总是出现冲突?相关部门配合人员跟我们总是有矛盾,这还怎么合作?我们这些团队成员都很优秀,为什么一起工作的绩效这么差?

b) 加班了两个月了,大家士气和效率都明显下降了,再不管管就完不成任务了!

c) 任命我为项目经理,需要我管理什么事情呢?其实我既是项目经理又是技术苦力,我能管理得这么多吗?还是把技术工作做好对项目更有用;管理好项目团队成员、营造项目良好工作氛围,这是需要我来管的事吗?这是部门领导的工作吧?

d) 一个团队会经历哪些成长阶段,有什么特点;不同阶段应使用什么样的领导方式?

e) 如何让一个乌烟瘴气、关系复杂的团队迅速转变为一个有成果有士气的团队?

f) 多方不断地插入需求,但时间又不允许增加,还要求按原计划完成,导致团队怨声载道,满意度很低。

——之所以上述情景会在您或您的经理中反复出现!是因为项目经理没有悟到如何把管理理论真正用于实践!更不懂得如何拿捏管理的分寸!

——本课程历经多年的开发和完善!让一个个鲜活的管理情景案例出呈现在您的面前。**对案例的讨论,使得每个学员真正做到从理论到实践,学有所用!

本课程团建技巧主要介绍了中国人性领导力的若干问题和题目,常见的沟通困境、沟通方法和原则,并详细分析了一个真实的案例;同时介绍了团队成员的选用育留等需要注意的原则、冲突的分类和解决原则、激励理论等内容,并**电影的形式学习如何进行团队冲突管理、如何控制干系人的满意度,**后讲述了几种常见的谈判技巧和方法,帮助项目经理提升工作绩效。

【课程收益】

1. 明晰职能与自身管理角色,从心态、素质等方面作好角色转变准备

2. 总结和分析业务骨干走向管理过程中常见的问题

3. 掌握实现从业务骨干走向管理的过程中要实现的几个关键要素

4. 熟练掌握管理工作方法,提升管理技能,增进执行能力,实现管理效能

5. 掌握管理团队成员的艺术,从优秀走向卓越

【培训对象】

Ø 企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工;

Ø 致力于提升项目管理技能,提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员;

【培训课时】  2天(6小时/天)

【课程大纲】

第零部分 角色认知(技术到管理)

1.项目罗盘图

1、 项目管理学习路线图(四阶)

2、 项目罗盘(道法术器库)  

2.项目经理角色困局:

1、 六大常见角色错位:土皇帝 民意代表 自然人 传声筒 技术派 死硬者

2、 能力测试:项目经理管理能力水平

3、 项目经理的十大痛苦

4、 案例研讨:方军哪里出问题了?

5、 项目管理六拍行动:拍脑袋 拍肩膀 拍胸脯 拍桌子 拍大腿 拍屁股

6、 项目经理三不队友:事前不粘锅 事中不主动 事后不负责

3.项目经理角色突围:

1、 情景案例研讨:从技术转向管理

2、 个人主义VS集体主义

3、 I型人才  VS  T型人才

4、 自己做事  VS 带人成事

行动学习(可选):项目经理的管理困局与角色错位

注意:邀请本企业的相关人员课前制作1张思维导图,分享5-15分钟,研讨管理现状和改进计划。

**部分 项目经理领导力(带队)

技巧一、如何选择人才(选择人:定义素质 追踪行为)

1. 团队建设六要点:选育用留提淘

2. 选人模型:STAR

案例:提问清单

3. 用人三维度:德才愿

4.  常见选人误区

研讨:不同风格之间如何看待对方

技巧二、如何委派工作(要求人:界定结果 掌控进程)

1、有效委派五步法

•1)WHY :说明目的与背景

•2)WHAT:提出目标与要求

•3)HOW:明确步骤与方法

•4)ACTION:确定行动计划

•5)SUPPORT:表达信任与支持

角色演练(可选):交待培训任务(经理) (下属)

技巧三、如何激励人心(激励人:及时赞赏 激发动能)

1. 五种权力类型:为何尽量不用惩罚权?

2. 马斯洛层次需求理论:了解员工真正的激励需求?

3. 赞扬四步法BICE:如何进行有效地赞赏?

工具:赞赏百宝箱

4. 激励员工的八个要点:区分赞赏与取悦

技巧四、如何问题辅导(培养人:在岗课程 建设反馈)

1. 冲突管理:我们能做到对事不对人吗?

2. 冲突管理:五种方法与使用情况?

3. 建设性批评五步法:

•1)Open 明确目的:肯定态度,描述问题

•2)Clarify 澄清事实:问题的原因与过程

•3)Develop研讨提案:补救或改进的途径

•4)Agree行动方案:改进方法和行动计划

•5)Close表达期许:表达信任与期望

4. 建设性批评五项原则

5. 建设性批评五个技巧

技巧五、如何绩效考评(评估人:肯定进步 面向发展)

1.  G.R.O.W.(目标、现实、选择、意愿)辅导模式

经典视频:跟李鸿章学团队管理!

情景案例题:如何处理空降兵问题?

第二部分  项目经理沟通力(管人)

1.沟通的困惑

互动游戏:测试你的表达能力

案例分析:史上**牛女秘书的沟通困局

l 障碍1:媒介(视频:倒鸭子)

l 障碍2:利益(工具:情理法利)

l 障碍3:境界差(问题:领导布置工作往往说不清,为什么?)

l 障碍4:认知差

l 障碍5:漏斗(说服工具:FABE)

2.沟通的模型(梅尔宾法则)

一、识别与分析干系人(核心工具:干系人表)

实践演练:相关方管控表

1、相关方管控表介绍

2、实践演练

a) 相关方识别

b) 相关方分析

c) 相关方管控策略

3、小组PK,老师点评

二、DISC沟通情景模拟(核心工具:DISC)

1.、认识四种性格的人

测试:DISC风格测试

2、DISC性格与沟通技巧

l 支配型(老虎)的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

l 表达型(孔雀)的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

l 亲切型(考拉)的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

l 分析型(猫头鹰)的优点、弱点、沟通技巧、忌讳

2、DISC情景沟通

a) 如何面对‘专横跋扈 ’的上司?

u 情景1-强调行动

u 情景2-颇有微词

b) 如何面对吹毛求疵的上司?

u 情景1-数据不足

u 情景2-吹毛求疵

u 情景3-几番折腾

3、沟通秘诀:3原则 3难点 3要点

技巧一:三明治沟通法

技巧二:一句话沟通法

技巧三:FABE说服法

4、沟通秘诀:职场常见语言7大陷阱

5、沟通秘诀:心态(案例:**差VS**对话)

6、同级沟通黄金公式:背景 利益 需求 时间 背书

7、视频:跟老路学沟通管理

三、复盘GRAI:总结 推演(承前启后)

1、复盘目的:总结过去 推演未来

2、GRAI四步法

Step1:回顾目标Goal

STEP2:评估结果Result

STEP3:分析原因Analysis

STEP4:总结规律Insight

实战演练(可选):复盘四步法

第三部分  项目经理谈判力(协作)

项目谈判力:实战沙盘-谈判情境高尔夫

1. 常见10种谈判策略

案例1:黑脸白脸

案例2:和老外的拖延

2. DISC与谈判演练

3. 谈判40条黄金法则

案例1:天下**拍和天下第二拍

案例2:易中天与王志的对话

经典视频:禄大人买画

1) 情境大演练(可选):项目的索赔谈判

2) 谈判40条重要法则

第四部分  备选A:项目管理情景沙盘

第1洞:成立项目

1. 跨部门项目,应该如何选人?

2. 项目成员工作投入不足,怎么办?

3. 成员之间难以达成共识,怎么办?

第2洞:项目目标

1. 建立共识后,你将依据什么内容,展开工作?

2. 如何衡量各职能部门间的工作关系?

3. 为了强化职能部门彼此的合作,应该怎么行动?

第3洞:界定问题

1. 怎样界定和衡量重大缺陷?

2. 怎么让项目更符合既定需求?

3. 如何增强跨部门合作的理念?

第4洞:突发采购

1. 如何请求其他部门的紧急支持?

2. 如何处理跨部门成员合作上的抱怨?

3. 如何处理其他部门延期的要求?

第5洞:协调计划

1. 如何与其他部门的领导沟通工作问题?

2. 如何应对其他部门领导的不配合?

3. 如何给跨部门的领导行动方案?

第6洞:取得支持

1. 如何给跨部门的领导讲解项目?

2. 如何说服跨部门的领导接受建议?

3. 如何应对跨部门的领导对工作的建议?

第7洞:处理异议

1. 如何说服跨部门的领导接受主张?

2. 如何处理跨部门领导的异议?

3. 如何征询多部门领导的意见?

第8洞:取得支持

1. 如何面对满不在乎的协助者?

2. 如何面对滔滔不绝的协助者?

3. 如何说服协助者积极改变?

第9洞:沟通僵局

1. 如何面对跨部门领导的指责?

2. 如何破解跨部门协助的沟通僵局?

3. 如何处理部属遭到跨部门领导的批评?

第10洞:处理抱怨

1. 如何处理员工的异常加班报销?

2. 如何处理降薪后的不当应对行为?

3. 如何处理其他部门领导的合法不合理的要求?

第四部分  备选B:项目管理实体沙盘-沙漠掘金

**:组建团队

一、破冰游戏

1. 自我介绍

2. 小游戏:《纸塔》、《好坏运气》

二、沙盘及规则简介

1. 介绍任务

2. 沙盘地区的地理、气候、人文情况

3. 不同地理和气象条件对生存物品的要求

工具:《沙漠掘金学员手册-项目说明书》,包含六大表格:“资源信息表”、“夺宝进程表”、“资源消耗和天气匹配表”、“物品价格和重量匹配表”、“PDCA控制表”、“沙漠掘金藏宝图”;

三、组建团队并展示

1. 参训队员随机分成5—7人一个小组

2. 每个小组都是一个掘金队,每个掘金队都要选出队长、副队长、秘书、财务官、等角色3. 创作一个队名、口号;创作一个离歌

4. 团队展示

第二:团队决策

1. 所有掘金队进行充分的群体决策,并就一下问题达成一致意见:

a. 目标设定:挖多少块金子回来?

b. 行动方案怎样制定?

c. 团队决策的规则:全体一致同意。

2、物资采购:各队到交易中心购买所需物品

第三:执行任务

1、掘金过程a:进行6-10天的路程

2、期中分析:达到宝山后做小组分享

3、掘金过程b、进行剩余天数的行程

4、各队成绩统计公布;

第四:团队总结

1、 由队长或代表进行分享:谈收获与失误、对实际工作的指导意义。

2、 主要问题包括:

a) 目标是否适当?不适当的原因?

b) 执行过程中是否有调整?为什么?

c) 在讨论过程中是否有观点冲突, 如何达成一致?

d) 面对结果有何启发与联想?

e) 在现实工作中面对问题的解决是否也有此种现象,我们是如何解决的?

工具:头脑风暴、思维导图

第五:培训师点评

1. 结合“项目计划表”,分享如何对计划进行有效的调整

2. 结合“项目的资源表”,分享如何搜集、运用和管理资源

3. 结合“项目的目标表”,分享如何制定、执行、跟踪、反馈和评估目标

4. 结合“项目的风险表”,分享如何识别、分析和减少风险

5. 结合“时间管理矩阵”,分享如何进行压力管理(因素、过程和对策)

6. 结合“团队评分表”,分享如何领导、激励团队

7. 结合“项目的团队表”,分享 如何解决团队沟通的问题和冲突

8. 结合“项目的决策表”,分享如何制定、分析、实施、评估决策

工具:《沙漠掘金学员手册-项目总结》

【课后工具】

【附录一:经典工具赠送】

一、《项目常见关键问题诊断表》:对照实际情况,立即改正重大漏项与疏忽;

二、《全套经典工具与模板》:立即获得EXCEL经典版本的WBS工作分解、RAM责任矩阵、干系人表、、风险管理表等共计11张表格(可直接套用,还包含示范案例);

三、《一张纸项目管理模板OPPM》:助您赢在职场,轻松汇报项目进展,向上领导从此轻松

【附录二:项目管理资料包】(工具与模版)

1-五大国际标准

2-精选课程讲义

3-核心模版与案例

4-全套工具箱

5-核心工具详解

6-项目管理知识地图

7-课程大纲与说明

8-经典书籍推荐

9-核心知识思维导图

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