【特训营背景】

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。在人力资源管理的成长和发展方面，很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索，其中华为公司的人力资源工作走到全球企业的前面。

老师经过17年 的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系--从围绕业务部门运作，变为围绕公司业务运作，从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。

老师曾任职于著名咨询公司，并供职于富士康集团、顺丰集团、巴德富集团、麦克韦尔等集团公司，并主导参与了公司的人力资源关键变革：

（1）人力资源的职责定位变革：从简单服务于业务部门到深入服务于公司业务，从公司职能部门到公司业务战略伙伴；

（2）人力资源的组织结构变革：由传统的单一人力资源部门变革为有效贴近业务和有效服务业务的三支柱结构，将人力资源的功能结构划分为HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（共享服务中心）；

（3）人力资源的角色职责变革：由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门的功能职责，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务；

（4）人力资源的关键技能变革：由传统的人力资源技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才管理等。

本特训营系统总结了多家企业（顺丰、巴德富、华为、腾讯、阿里巴巴等）人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司HR选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。

【特训营目标】

   （1）**开展考察活动，提升HR的沟通能力、团队协作、高效执行等能力；

（2）**理论讲解、实战案例研讨及其他学习活动，提升HR的整体专业水平和视野；

【特训营收益】

**对特训营的实训，帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法。具体如下：

（1）人力资源的工作理念：人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务；

（2）人力资源的三支柱组织结构：三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）；

（3）人力资源的角色职责：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者；

（4）人力资源的关键技能：

- 业务能力：理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提；

- 专业能力：精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础；

- 管理能力：高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

更为直接的收益为：**3个季度（依据本人综合能力现状）的实训，让学员成为HR高手，专业水平可以达到胜任大型企业HR经理一职；

（5）提升HR的沟通协作能力、非权威影响力和战略业务影响力。

【项目特色】

（1）授课导师团主讲老师罗老师是国内知名的组织与人才管理专家、HR体系建设专家。对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验。对业务团队的问题和需求有着透彻的理解，能够针对人培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务和培训课程。

（2）本特训营内容所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责和关键技能是由知名大企业人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功。

【主讲老师】

罗建华，北京大学管理学博士，四川大学人力资源开发专业硕士，资深人力资源总监。从事人力资源和企业管理工作17年，曾历任富士康集团培训经理、新华保险HRM、著名咨询公司合伙人、顺丰集团经营人才管理项目总监及高管领导力培养项目总监、巴德富集团人力资源总监、麦克韦尔集团战略与组织发展总监。职业经历跨精密制造/智造、金融保险、快递物流、化工、高科技、管理咨询等多个行业，培训与咨询服务过的企业包括世界500强的台企、民营企业、国企近百家，具备多行业、多企业形态、多领域视野，曾给碧桂园、顺丰、金丛智能做过咨询与培训项目，授课内容落地实战，授课总时长3000 小时。

【适合人群】

企业HR负责人、HR经理、模块管理或专业人员

【选择理由】

为什么更多现任HR从业者愿意选择本特训营？

① 讲师实战，5000 小时实际授课经验，具备多年HR实操及培养经验；

② 行业内**具系统性、实战性、**贴近真实工作情况的实训，实训模拟真实的人力工作场景；

③ 讲师授课后半年继续提供远程服务，有问必答与倾囊相授，毫不保留；

【特训营时间】

   5天（其中，专业特训营3天）

【课程大纲】

序号

课程名称

课程时长

1

HR的前世今生、成功实践和角色认知

1小时

2

HR如何与业务价值共舞

2小时

3

人才测评与人才选拔技术

3小时

4

实战招聘技术

1小时

5

培训与人才发展技术

3小时

6

从组织绩效到个人绩效管理

3小时

7

员工职业生涯规划、员工关系管理及企业文化建设

3小时

8

当前经济形势对人力资源行业的影响

1小时

9

人力资源行业的改革

1小时

课程一：HR的前世今生、成功实践和角色认知（0.5天）

一、HR的前世今生

1、HR的发展历程、三问HR

2、人力资源三支柱模式的由来

3、从尤里奇四角色模型说起

二、HR的发展趋势和成功实践

1、IBM 的HR三支柱模型：HRCOE、HR、HRSSC职责

2、中国领先企业的管理探索：华为、海尔、腾讯、阿里巴巴

3、某地产集团公司的三支柱案例

4、学员总结与分享

三、HR的角色定位及模型设计

1、换位思考游戏互动：Role play

2、HR心目中的业务部门 VS 业务部门心中的HR

3、角色定位研讨：角色定位分组研讨；小组模型输出

4、HR六大角色；

5、HR到底是什么？

备注：这个导师团正在运作的HR特训营的课程纲要，针对客户需求还可以定制行业案例！

课程二：HR如何与业务价值共舞

2.1 HR的胜任力

1、从万科和阿里的案例看HR的职责；

2、透过HR岗位说明书读懂HR胜任力；

3、华为和谷歌公司项目HR岗位说明书案例；

4、岗位说明书背后的T型/“钉子”模型

5、实践练习：为HR岗位画像

案例：华为项目HR的胜任力

6、胜任力评估及工具

7、解析HR胜任力层次

2.2 HR的三重境界

1、看图说话：从四种钓鱼状态能想到什么？

2、谋--业务部门需求的理解/把握-从像入手

业务部门需求的理解/把握-思维重构

业务部门需求的理解/把握-----构建需求分析框架(工具)

3、动--如何更好开展工作

4、有效开展工作的秘诀----方法论（立行、立言）

5、有效开展工作的秘诀----心态（立德）

6、HR支持业务宏观主线、中观主线、微观主线

7、HR三重境界

8、课程总结、学员感悟

课程三：人才测评与人才选拔技术

3.1 流行的人才测评技术

1、人才测评基本概念

2、人才测评发展历史

3、人才测评未来趋势

4、人才素质测评与心理测评的区别

5、人才素质测评与绩效考评的区别

6、如何掌握人才测评常用测验技术

7、常用个性测评工具--PDP/DISC/大五/九型/MBTI/贝尔宾等简介及对比

8、以职场大五（Big Five）--信效度**高、当前**流行测评工具为例解读

9、掌握1-2个测评工具的方法

3.2人才选拔技术

1、HR面试问题的设置及练习

2、回答面试问题的质量

3、诸葛亮的“七观法”

4、HR人才选拔渠道分类

5、渠道有效性分析

6、渠道成本分析

7、人才选拔配置与规划（含21个工具）

ü 组织战略如何影响人力资源管理战略表；

ü 人才选拔配置与规划体系工具表

ü 如何做好招聘的8个工具

ü 如何掌握员工动态情报的5个工具

ü 如何考核配置有效性的8个工具

8、课程总结、学员感悟

课程四：实战招聘技术

4.1 常用的面试方法及组织

1、素质/行为面试法（STAR）的使用

2、深层探究--剥洋葱（漏斗式提问法）

3、克服假行为事例练习

4、一对多面试--无领导小组面试的组织

4.2 校园招聘

1、如何向业务部门有效收集招聘需求

2、如何制定或参与校园招聘方案（方案框架、关键流程和重点）

3、工具案例-校园招聘方案及附件

工具案例-管培生接待方案及附件

工具-校园招聘工具表格精编大全（秋招）

4.3 社招-如何快速招聘到合适的人

1、招聘人的业务思维

2、招聘前的准备及遴选简历技巧

3、简历找到后如何与业务部门有效沟通

模拟互动、练习、讲师点评

4、讲师总结

4.4 招聘的发展趋势/大跃进

1、招聘1.0 简历仓库

2、招聘2.0 社交/垂直招聘

3、招聘3.0 SaaS/移动招聘

4、招聘4.0 一切基于视频

5、招聘4.0的特性及综合产品包

课程五：培训与人才发展技术（含HR如何进行业务访谈）

5.1 培训管理

1、培训需求识别与管理

ü 真需求 VS 假需求

ü 如何识别需求

ü 需求调查方法及工具

ü 需求工具使用及练习

ü 需求调查报告

2、培训运营管理

ü 培训流程设计

ü 培训运营标准化思维

ü 培训实施清单

ü 培训运营标准化工具

ü 工具：某集团公司培训运营管理手册

3、培训评估管理

ü 反应层评估、工具与方法

ü 学习层评估、工具与方法

ü 行为层评估、工具与方法

ü 成果层评估、工具与方法

4、内部培训师管理

ü 制度篇

ü 选拔篇

ü 管理篇

5、课程开发管理

ü 制度篇

ü 开发篇

ü 管理篇

6、国际流行的人才发展理念和实践

ü 人才发展项目/培训项目流程及阶段

ü 如何设计人才发展项目

ü 如何运营好人才发展项目？

ü 案例分析

ü 基于人的课程设计 VS 基于岗位的课程设计

ü HR工具：人才学习与发展评估工具

5.2 人才管理

5.2.1 人才贡献

ü 从人才数量到人才贡献（人才贡献率）

ü 人才贡献率底下的**大杀手--怠工

ü 如何提升人才贡献率、杜绝怠工？

ü 案例：抢红包

ü **业绩管理来量化人才贡献价值

ü 人才量化积分制

ü 人才贡献积分制管理的好处

ü 案例：福华教育案例

ü 量一量你的“人才贡献”有多高--人才贡献全方位量化图

ü HR如何参与组织业务发展

ü 组织业务价值链分析

ü 实践练习

5.2.2 人才盘点

ü 什么是组织与人才盘点

ü 推动业务的HR人才盘点体系

ü 人才盘点到底盘什么？

ü 工具：人才盘点九宫格

ü 人才盘点的六大关键

ü 案例：某集团公司人才盘点案例及报告输出

5.2.3 人才梯队

ü 常见的人才评鉴技术工具及案例

ü 关键人才发展方案

ü 关键人才定义

ü 关键人才需要具备的胜任力

ü 接班人培养计划

ü 案例

课程六：从组织绩效到个人绩效管理

6.1 组织绩效管理

1、从Tom & Jemmy猫和老鼠的故事说起

2、组织绩效与个人绩效的关系

3、组织绩效管理概述

4、组织绩效管理流程

5、BSC指标图引出组织绩效发展管理

6、工具案例：某公司人力资源中心组织绩效指标

6.2 个人绩效管理

6.2.1 理念篇-直线经理的角色定位

ü 从人力资源3P模型说起

ü 绩效管理的意义

ü 绩效管理的责任和12字要诀

ü 绩效管理的中国化

ü 案例讨论：如何评估绩效

6.2.2 绩效管理从制定目标开始，如何制定绩效目标

ü 绩效目标制定的双向沟通三步法

ü 目标对话及原则

ü 绩效合约如何制定？

ü 案例：某地产公司HR绩效考核对比表

ü 绩效目标的SMART原则

ü 目标案例分析

ü 考核维度设计

ü 职能岗位如何确定目标？

ü 服务岗位如何确定目标？

ü 绩效目标的分解方法-剥洋葱法、多杈树法

6.2.3 绩效考核

ü 绩效评估的现代方法-业绩考核和非业绩考核

ü 常见的绩效考核方法对比-KPI、GS、BSC、OKR、360、Q12等

ü 常用考核案例解析

ü 参考工具表单

ü 强制分布及FAQ

6.2.4 绩效沟通与辅导

ü 绩效沟通贯穿绩效管理全过程

ü 绩效沟通技术

ü 绩效反馈技术

ü 汉堡原则Hamburger Approach

ü 关于绩效辅导的常见误区

ü 绩效辅导模型

ü 绩效结果运用

ü 绩效辅导实战案例1、2、3

6.3 绩效考核结果反馈

ü 绩效考核结果反馈流程

ü 绩效面谈三步曲

ü 水晶球原则：末位员工的反馈

ü 与申诉员工面谈要点

ü 视频赏析

6.4、绩效结果运用与改进

ü 绩效结果的运用范畴

ü 绩效结果如何与薪酬奖励挂钩？

ü 绩效结果与人才盘点挂钩--促进员工职业发展

课程七：员工职业生涯规划、员工关系管理及企业文化建设

7.1 员工职业生涯规划

ü 何为VUCA时代

ü VUCA时代的时代特点

ü 如何帮助管理者职业发展

ü 绩效发展面谈PDI

ü PDI的流程：GROW模型

ü 工具表单：IDP、EIP、PIP

ü 工具模板：某公司绩效管理工具包

7.2 员工关系管理

7.2.1 新员工入职管理

ü 参考1：某集团公司员工入职指引

ü 员工沟通、建议、投诉及发展需求

ü 参考2：著名地产公司《员工沟通与反馈机制》

ü 员工满意度及公司敬业度调查、Q12调查

ü 案例1：某集团公司员工满意度调查报告

ü 案例2：万科集团Q12敬业度调查报告

7.2.2 员工离职管理

ü 人才流失危机预测预警管理

ü 员工离职管理18法

ü 范例-星河入离职管理规定1-2

ü 工具案例：某集团公司离职员工手续办理流程文件

7.3 企业文化

ü 从对企业文化的几点疑惑讲起

ü 企业文化的误区及规避

ü 企业文化的3个重要层次

ü 企业文化建设与落地重点难点解析

ü 案例集：名企的企业文化案例精选

课程八：新经济形势对人力资源行业的影响

8.1 新时代中国企业全球化现状与趋势展望

1. 全球化的发展历程

A 1.0阶段：出口

B 2.0阶段：跨国

C 3.0阶段：多国

D 4.0时代：全球化时代

2 中国企业全球化特征

3 中国企业全球化现状

A 发现1：管控，宽严并济，战略管控是全球化管控的主要形式

B 发现2：全球化人才不足仍然是中国企业“走出去”的主要制约因素

C 发现3：政策导向明显，一带一路成**热门地区

D 发现4：中国企业盈利比例增多，投后管理能力有所增长

E 发现5：全球一体化管理成为趋势

F 发现6：文化融合是痛点也是难点

G 发现7：全球化管控、组织和薪酬福利是亟待改变的重点

H 经济、法律和金融风险成为**主要的海外投资外部风险

I 缺乏战略投资、投前调研和投后管理能力为**主要内部风险

J 提升全球化竞争力，打造伟大的全球化企业

案例：华为的全球化

4 全球化未来组织发展趋势展望

A 趋势1：中国企业“出海”将面临更加严格的监管

B趋势2：外部环境不断复杂，中国企业出海将持续增长，但终将回归理性

C 趋势3：“中非论坛”助中非合作进入一个全新的阶段

D 趋势4：业务战略，人才先行，人力资源参与业务战略制定

8.2 新时代的组织管理

1、从人和人连接的方式看组织的变迁：从组织1.0到组织5.0

2、工业时代与新时代的组织

3、新时代组织管理的趋势

A. 柔性组织

案例：IBM、腾讯

B 大平台、小团队

组织模式：独立的小团队 充分透明共享的公司平台

案例：Supercell

8.3 新时代人才管理的趋势

1、自驱：自驱大于听话

2、培优：培优大于补差

3、流动：人才要更快速流动

4、新时代人才管理的特点和管理秘诀

A 人才的幂率分布

B 让核心人才认知自己

C 承认天性，培优不补差，重在组合

D 发展自己，运用教练指引技术

E 推动人才快速流动

8.4 新时代的人才发展趋势及职业转型方向

1、新时代人才发展的八大趋势

A. 趋势一：非现场管理越来越重要

B. 趋势二：企业人力资源管理从人治到法治化

C. 趋势三：企业的用工成本快速提高，结果考核优劣的核心

D. 趋势四：基础HR工作外包，解放HR双手

E. 趋势五：人工智能将领跑行业

F. 趋势六：人力资源圈变成经济拓展圈

G. 趋势七：中国从劳动力大国到人力资源强国

H. 趋势八：职业人的职业化和专业化将是HR的职业未来必经之路

2、思考：职业人未来之路何去何从？

课程九：人力资源行业的改革

9.1 人力资源行业改革五大方向

9.2 企业人力资源全面改革案例

9.2.1 行业SWOT分析

9.2.2 人力资源管理纲要

9.2.3 人力资源变革目标与关键策略

9.2.4 HR体系现状图例及变革项目路线图、进度

9.2.5 人力资源改革关键项目建设