课程背景:

认知不清，思路必然模糊；角色不清，行为必致偏颇！

管理者如何认识自身的角色，如何调整自身的行为，对自身行为和工作绩效起着导向和决定作用。

本课程的目的在于帮助管理者形成正确的角色认知，掌握不同层级的角色应该具备的管理技能。

课程采用国际上公认的方法论，**大量的研讨及案例分析，在中层管理者必须具备的五大关键角色（高效团队打造者、组织能力提升者、企业文化传承者、战略承接与落地者、和谐商业环境营造者）方面，从认知与转身的维度，帮助管理者明晰自己的角色，清楚自己的定位。

授课方式：

授课40% 视频20% 讨论30% 思考并记录5%

参训对象：

中层管理者。

培训时长

1天（6小时/天）

课程收获:

走出角色丛林，知道自己到底该干什么；

清楚认知自己的角色及责任

提升企业中层管理者的领导力与执行力。

助力管理者华丽转身，明确工作重点。

课程大纲:

一、走出角色丛林

1一个本质

1.1优秀管理者认知模型

对人的管理

对事的管理

自我管理

1.2管理的本质

2 两大问题

2.1别人为什么接受你的领导

领导力的真相

权位VS权威

2.2管理者到底该干什么

3传统角色定位及误区

3.1经典角色定位

层级论

技能论

职能论

3.2角色定位的误区

我是业务能手

我是一方诸侯

我是管别人的

做好自己的事

工作界面模糊

4.角色定位的底层逻辑及转换

4.1 角色定位的底层逻辑

回到管理的目的

回到组织的目标

角色思考实验

4.2角色定位的三重转换

工作思路的转换

工作模式的转换

工作重点的转换

二、企业视角下的五大角色

1 组织战略承接者

1.1讨论--记录

要履行好组织战略承接者这一角色，应该做好**关键的几件事是什么？

1.2总结--共识

忽略了什么

不足是什么

共识是什么

2 高绩效团队建设者

2.1视频--团队的改变

2.2讨论--分享

团队管理者做对了哪些关键点？

结合自身管理实践，你要做好的**关键的几件事是什么？

2.3达成--共识

高绩效团队的衡量标准

高绩效团队建设者

3.组织能力提升者

3.1 讨论--分享

请结合工作经验与自身理解，在“组织能力，尤其是人才梯队管理者”上，应做到哪些关键业务活动？

3.2 部门能力审势

已有的和缺失的

部门主管与人力资源部的关系和职责是什么？

提升能力的N种方式

3.3讨论--总结

要履行好“组织能力提升者”这个角色，要做好的**关键的几件事是什么？

4 企业文化传承者

4.1视频赏析：“亮剑-军魂”

片中人物的观点对您的启发？

您所在企业的文化是什么？您如何理解您企业的文化？

4.2如何让价值观有价值

管理者在企业文化的传承者角色上常出现的问题

企业文化（核心价值观）传承对于自己带团队的意义？

管理者如何践行核心价值观

4.3 讨论--共识

要履行好“企业文化传承者”角色，要做好的**关键的几件事是什么？

5.商业环境营造者

5.1商业环境的PESTEL模型

5.2 讨论

简单描述你对所处商业环境的理解。

要履行好这个角色，要做好的**关键的几件事是什么？

三、职能视角下的三重角色

1作为下级的管理者

1.1执行是管理者的**要务

1.2 担责是管理者定位的起点

1.3如何获得上司的支持

和上级建构统一战线

高调、低调与反调  

换位思考怎么换

像上级一样思考

2作为同事的管理者

2.1商业思维与跨部门合作

2.2同事关系中的两大关键

利益诉求

关系诉求

3作为上司的管理者

3.1 走出“业务能手”陷阱

从**优业务员到**差经理人的思考

如何管理跳动的“猴子”

3.2带团队的两条主线

如何**事来管人

如何**人来管事

3.带好团队的四个关键

3.1日历三原则

引领众人，使众人行

要事**，结果驱动

以身作则，不二法则

3.2周历两结合

一会、两饭、三周报

教场、现场、运动场

辅导的四局口诀

3.3月历两条线

人的层面：考核、考察，训战

事的层面：三拆解、两分配

3.4年历三阶段

年初2大预算1张地图

年中3个流程4次团建

年末2次盘点

四、管理者角色自评

1.管理者角色自评

2.自评结果校准

履行较好的角色与对应的关键活动

需要改进的角色与对应的关键活动

3. 讨论--制定行动计划

五、实现角色转身

1时间在哪里，效果就在那里

高回报活动

内在、外在干扰

2.角色转身9宫格