【课程介绍】 企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何 “管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。

因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。

本课程将从如何**人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并**案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。

【课程收益】

1. 理解战略与组织能力关系

2. 掌握业务部门与人力资源部门的分工

3. 掌握人力资源管理的基础——岗位与人

4. 掌握业绩产生的根源及提升方法

5. 掌握搭建核心团队的方法

6. 掌握发展人才的关键

7. 掌握培养及发展人才的流程及三项核心技能

8. 掌握保留人才的方法

【教学方式】理论讲解固本溯源；案例的分析让帮你理解如何做；具体的方法和工具帮您找到落地的途径；练习题可以使你掌握方法；情景模拟使你会操作。

【课程特色】

   1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。

   2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端

4、案例：把复杂的道理**简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】各级管理者

【授课时长】2天

【课程大纲】《非人力资源经理的人力资源管理能力培育》    

PART  01  战略与组织能力

   一、人力资源管理≠人力资源部管理

   二、战略思维

1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展

2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值

三、企业可持续发展与人力资源战略

1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务

案例：阿里的业务链

2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律

3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板

4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态

案例

三、企业人力资源体系建设

1、HR管理天图：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分

2、人力资源管理要成为“业务伙伴”

3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

4、人力资源管理的主线：选对人、用对人、评估人、发展人

5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑

PART  02  业务部门与人力部门的伙伴关系

   一、角色认知

高层角色

直线经理人角色

人力资源部门角色

员工自我开发与管理角色

二、人力资源管理中人力部门与业务部门的角色定位

三、非人力资源部门应该培养的人力资源管理能力

1、选择人才的能力

2、发展人才的能力

3、保留人才的能力

四、管理者八大管理能力模型

PART 03认清本系统的岗位是做好管理工作的基础

   一、岗位管理的构成

1、组织结构

2、岗位

二、岗位在能力

1、岗位的三大能力：文化能力、专业能力、潜能

2、不同岗位对能力的要求有所不同

练习：你对本部门岗位认知多少？你对自己的岗位人之多少？

PART 04 团队业绩是你能力的证明

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

1、绩效管理的味道

2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块

3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工

4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核

二、方法论：获取绩效指标

绩效考核指标分配

案例1：阿里的50%：50%

案例2：净雅的考核案例

1、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

2、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

**步：确定公司级目标

第二步：讨论找出关键成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI维度

第四步：选取关键指标KPI维度

步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI

步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

教练 辅导 练习

3、文化指标的获取及考核方法

案例：阿里的文化考核

4、管理指标的获取与考核

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

6、提升与改进

四、绩效结果的应用

1、员工应用

物质激励

非物质激励

2、企业应用

管理系统改进

员工改进

PART 05搭建你的核心团队——选对人

一、选拔比培养更重要

1、选错人，成本倍增

2、吸引力法则

3、保留人才的常规要素

4、保留人才的关键：价值观

二、分析你的需要的人才画像

1、人才画像内容：基础素质、软能力、硬能力

2、人才画像模型及案例

3、人才画像与部门所处阶段的关系

案例：标杆企业人才画像

练习：请寻找你的人才画像

三、内部选择优秀人才

（一）内部人才的选拔方法

1、你的优秀人才在哪里？

2、**业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）

案例：选拔人才的九宫格模型

练习：**业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？

（二）内部选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力

2、案例分析

练习：**“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

四、外部选拔人才

（一）选拔核心人才

1、面试流程

核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望

**轮：考察胜任力、闻味道

第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，**轮中的疑问

第三轮：期望管理

面试原则：One  Over  One HR

2、Offer谈判

3、背景调查

（二）识人工具——BBSI

1、结构化面试

2、结构化面试题目

练习：设计结构化面试题目

3、结构化面试流程及技巧

（三）招聘后

1、发Offer函（Offer  Letter）

2、确认上岗时间

3、跟踪核心人才软着路

个人需要做什么

公司需要做什么

PART 06培养及发展人才

一、企业中岗位价值的区别——我的方向在哪里？

1、领导者

2、管理者

3、专业人员

案例：IMM模型

二、人才发展周期，以及各阶段的核心任务

1、心灵扳机（起点）

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、个人发展计划

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的终点

三、人才发展阶梯

1、人才发展阶梯

2、案例：褚时健——人生没有终点

3、愿有多大，路有多长

四、职业发展通道

1、职业发展的路径

2、管理者成长的途径

3、技术人员成长的途径

五、人才培养发展的实施步骤

1、人才发展的11个步骤认知

2、人才发展过程中管理者应该承担的责任

核心之一：培养员工技能

核心之二：帮助改善员工业绩

六、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力

1、培训能力的思维度体现（心态、细微、基础素养和技能）

2、要清晰员工需要的业务课程系统是什么样的

3、设计培训课程

4、会讲课

5、会抓住时机进员工进行辅导

七、管理者发展人才的关键技能之二——帮助员工提升业绩

1、认知部门以及员工的工作目标

2、具备把目标转化为工作计划的能力（DIPS表的应用）

案例 练习

3、情景辅导

情景辅导：员工的发展阶段

十六字方针

PDCA循环

4、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进

绩效沟通的四个阶段

场景案例及分析

八、管理者发展人才技关键能之三——授权

1、工作的分类，认清哪些工作可以授权

2、授权的方法和流程

3、授权后紧随检查

1）引导员工学会汇报工作

先听结论，原因分析要听逻辑性，要有重点，要有建议

2）其他检查方法

4、**授权如何评估员工

PART 07 保留人才

一、现代员工（尤其90、95后的员工）对于人才保留因素的数据分析

二、留住员工的要素

1、留住员工的九大要素

2、你能抓住员工的需求吗？

三、留住员工的基础

1、自己有没有以身作则（价值观、业绩、带头能力等）

2、激励员工留下来的几种方法

榜样激励

尊重激励

公平激励

工作本身激励

发展激励

四、留住人才的核心——找到你特殊的文化价值观

案例分享

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