物流经理人从中层干部到高层岗位，必须尽快完成从“执行者”到“领导人”，从“业务骨干”到“指挥员”的角色转型。但是在晋升提拔的过程中，大多数高层物流经理人并没有经过系统的学习与训练，他们更多的是凭借自身的经验积累在工作。在面临经营决断、点兵布阵，推动战略落地的时候，他们经常会遇到很多棘手的问题，即便有些中高层干部可以胜任，也是个人能力的体现，不可以复制和传承。 因此，物流经理人《从中层管理者，到优秀领导人》这门课程应运而生，它旨在明道、取势、优术、树人四个维度全方位提高物流经理人的领导力素养，让学员具备指导与激励下属有效工作的能力，使他们快速成为组织的布局者、教练、战略落地的推动者，能够带领企业走上高速发展的快乐旅程。

a)明道篇掌握领导力概念与内涵，及优秀领导人有别于管理者的工作特性； b)领导力自我评估与发展篇，掌握提升领导力的基本思路、方法和技巧； c)取势篇掌握优秀领导人取势致胜的有效方法； d)优术篇掌握优秀领导人优术致胜的有效方法； e)树人篇掌握优秀领导人树人致胜的有效方法。

课程大纲

单元一、优秀领导人明道篇（2课时）

物流经理人从中层管理者到优秀领导人，首先要理解领导人与管理者两者之间工作属性不同，自我领导力评估，以及领导力提升途径。在这个过程当中，明道非常关键。因为道是理念、客观规律，是原则，不以人的意志为转移或变化。“明道”就是**加强修身，学习多种知识和理念，**实践不断地领悟、明确认知、掌握客观规律。

一、领导人的工作特性有别于管理者

1、领导人身份有别于管理者

（1）领导人整合资源搭平台，注重效果；做正确之事，人格魅力影响人

（2）管理者做好内部经营，注重效率；把事情做正确，职位权利影响人

2、领导人的工作循环有别于管理者

（1）领导人的工作循环：愿景—动员—展开—学习

（2）管理者的工作循环：计划—实施—检查—改善

3、领导人的行为有别于管理者

（1）领导人的工作行为：确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级

（2）管理者的工作行为：计划与预算，组织及配置人员，控制过程解决问题

（3）思考：领导人与管理者两种行为如何有机的结合？

4、领导人的认知有别于管理者

（1）领导人的认知：外圆内方，激励追随者意愿，培养追随者能力

（2）管理者的认知：内方外方，强化职责，执行制度；管控流程

5、领导人的实践有别于管理者

（1）领导人的实践：领导行为个性化，追随关系

（2）管理者的实践：管理行为组织化，对立关系

二、领导力特质的自我评估与提升途径

1、领导力特质雷达图

（1）领导力五线谱：模糊决策、赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行；

（2）领导力五特质的雷达图。

2、领导力特质自我评估，绘制领导力特质雷达图

（1）解析领导力五特质自我评估表

（2）领导力五特质自我评估

（3）绘制领导力特质雷达图，并相互介绍

3、结合雷达图，探讨如何提升领导力

（1）思考：如何提升领导力

（2）提高领导力的学习模型与途径：明道、趋势、优术、树人。

（3）如何构建学习型组织共启愿景

单元二、优秀领导人取势致胜篇（3课时）

人类发展经历农业社会、工业社会、信息社会，正走向智能社会。在这个新旧交替的过程中，唯准确谋判迭代趋势，果敢谋划市场布局，快速推出领先产品者，形成科学的发展思路才能享受巨大的市场红利，创造“厚利多销”的繁荣景象，自然超越。

作为领导者，就好比是物流企业的头脑，决定企业前进的方向。如果大方向指挥错了，中层、基层工作越努力，企业就会在错的方向走得越远。因此，领导者需要取迭代之势驾驭企业。

一、企业成败，在于取势

1、案例剖析：3PL企业（简称A企业）出现严重亏损，怎么办

（1）下工疗法：三道政令刮骨疗伤

（2）分析商业模式与市场匹配程度，寻找模式弊端

2、上工疗法：根据市场鸡原理，找到新兴市场，创新产品

（1）市场鸡原理解析

（2）运用市场鸡原理找到新兴市场的步骤与实施要点

（3）旧要素 新元素组合创新有竞争力的产品，开启新的征程

二、遵循生长曲线原理，正确运用价格之战发展企业

1、面对新生竞争对手的恶性价格战，怎么办？

（1）遵循**曲线原理：形成期品质战、成长期服务战，成熟期价格战；

（2）品质战五要素：人、机、料、法、环；

（3）服务战秘诀：创造接触点，营造“关键时刻"；

（4）价格战两板斧：掌握主动权，提升效率消费成本。

2、遵循**曲线三种经典的市场增长模式发展企业

（1）**曲线的红利优势增长模式发展企业

（2）**曲线的管理优势增长模式发展企业

（3）**曲线的创新优势增长模式发展企业

三、跨越“S”曲线实现二次增长

1、跨越“S”曲线实现二次增长

（1）什么是跨越“S”曲线二次增长

（2）生长曲线与企业持续赢利的关系

（3）经营重心转向第二曲线的**时机

2、优秀领导人寻找二次增长曲线的战略思维训练

（1）活动的启迪

（2）由旧看新的思维训练

（3）由小看大的思维训练

（4）由外看内的思维训练

单元三、优秀领导人优术致胜篇（4课时）

对于优秀领导人来说，优“术”是指优化流程和组织策略，解决当下实际问题，提高组织绩效，创造**实践。

 一、变革运营模式，大幅提高组织绩效

1、掌握大幅提高组织绩效进行变革的原理

（1）参考智猪博弈的原理找到员工懒散、不作为，没有组织绩效的根源

（2）结合智猪博弈的原理，建立“赋能 自驱”运营模式优化企业运作

2、“赋能 自驱”运营模式的变革步骤

（1）内部交易结算体系，实现工作价值化、内部资源市场化；

（2）如何完善财务报表管理信息系统，让经营管理会计报表体现自驱单位财务贡献的大小；

（3）如何改造IT信息管理系统，让财务自动结算轻松实现；

（4）重置权利系统，如何从集团流程集权向量化分权模式转变。

3、“赋能 自驱”管理模式的实施要点

（1）理解并遵循黄金圈法则

（2）结合黄金圈法则，阐述“赋能 自驱”管理模式的实施要点

（3）探讨“赋能 自驱”模式下，经营管理创新的方向与重点

二、构建吻合企业特色的“赋能 自驱”运营模式，稳步实现指数级增长

1、安能“赋能 自驱”（全网门店加盟制）模式实现指数级增长

（1）安能**近八年指数级增长的数据呈现

（2）安能“赋能 自驱”（全网门店加盟制）模式剖析

2、新物种美团“赋能 自驱”（平台赋能合作模式）实现指数级增长

（1）美团几年时间紧随阿里、腾讯，成为互联网发展**快的企业，为什么？

（2）美团“赋能 自驱”运营模式分享

3、谷居“赋能 自驱”（VR平台 城市合伙人模式）实现指数级增长

（1）谷居“赋能 自驱”（VR平台 城市合伙人）的创业分享

（2）谷居“赋能 自驱”（VR平台 城市合伙人）正在实现指数级增长

4、思考：我们采取什么样的模式去实现指数级增长

（1）结合行业特点构建吻合企业特色的“赋能 自驱”运营模式

（2）怎样实施“赋能 自驱”运营模式保障企业稳步实现指数级增长

（3）“赋能 自驱”运营模式三个全新的要素：系统、商家、用户

三、优化作业流程与工作标准，营造客户快乐之旅

1、客户快乐体验流程设计的三个等边法则

（1）分享流程设计原则的视频

（2）法则一：创造接触点，营造“关键时刻”

（3）法则二：整合、优化、线上线下融合降本增效

（4）法则三：品质，就是极致 靠谱

2、客户快乐体验的流程设计

（1）将公司服务客户的工作划分若干服务环节，确定每个环节涉及的步

（2）遵循小小时刻-小小印象-小小决定-粘性客户的逻辑，选择其中的一个环节，把这个环节的每一个步骤结合：创造接触点，营造“关键时刻”的原则，设计工作人员的作业标准

（3）选派优秀代表上台分享各组标准，然后小组两两相互演练

（4）从服务客户5C要求的标准优化服务体验进行评估

单元四、优秀领导人树人致胜篇（4课时）

结合发展领导力的四维模型，领导者务必树人，包括识人、用人、激发人心，并进行有效指导。这就需要领导者掌握发展人才的三个技巧，即团队角色匹配的技巧、识别招揽精英人才的技巧，留住人才的技巧多维度树人。

一、识别招揽精英人才的技巧

1、让精英人才蜂拥而至的技巧

（1）吸引力精英人才的技巧

（2）与精英人才的沟通的技巧

2、“冰山”原理与“洋葱”理论识别精英人才

（1）不被看好的求职者却成为了企业核心骨干，为什么？

（2）结合案例分享胜任素质“冰山”原理与“洋葱”理论

（3）案例：重金猎聘标杆企业的干才，却未能如愿以偿，为什么？

（4）思考：战略、战术与精英人才匹配性的技巧

3、结构化设计鉴定精英人才的技巧

（1）顺丰速运与德邦结构化招聘营业部经理的案例

（2）行为面试技巧运用

（3）如何避免面试判断的常见误区

二、团队角色匹配技术用好人才

1、贝尔兵博士关于团队中的八种角色

（1）观看场景视频，初步了解八种角色

（2）总结归纳八种角色的行为特征及在团队当中的作用

2、测试：你是哪种角色？

（1）团队八种角色小测试

（2）两两一组，画出对方的画像并给予介绍，等到对方确认

3、如何做好团队角色的匹配？

（1）鉴定团队成员的角色特征

（2）科学的角色组合

（3）协同、协同，还是协同。

三、留住人才

1、留住精英人才三个经典案例

（1）案例一：A企业北京公司总经理杨娟离职，怎么办？

（2）案例二：B公司运营部高级经理刘洋离职，怎么办？

（3）案例三：C公司上海公司总经理刘强离职，怎么办？

2、留住人才的等边法则

（1）等边三角形留人的由来

（2）情、理、法三者平衡留住人才

（3）客户、员工、企业三者利益并重留住人才

（4）事业留人，待遇留人、情感留人并重留住人才

3、留住人才的方法：它山之石，可以攻玉吗？

（1）案例一：德邦1 1亲情计划

（2）案例二：加拿大某中小企业的人性化管理

（3）案例三：华为人人持股

（3）思考：我们该采取什么样的留人方法？

4、留住人才的基本原理

（1）结合马斯洛的五个需求层次，按需定制

（2）培育终身合作的契约精神，营造有温度的企业文化