课程背景：

我国的汽车工业经过将近二十年的高速增长，整个产业的结构也经历了多次的升级调整，目前汽车对产品的品质要求越来越高，成本控制越来越严，产品利润逐年降低，主机厂对供货及时率要求越来越高，对供应商的各种考核越来越严，处罚越来越高。

随着市场竞争越来越大，主机厂开发新车型的周期越来越短，作为汽车主机厂的下游供应商的压力越来越大，目前依赖以前的管理模式，经常出现各种各样的低级问题。

因此汽车零部件厂商必须要基于TS16949的体系要求，制定完善的新产品开发流程及完善的项目管理办法，培养得力的项目经理管理新产品开发项目，以期在满足客户的交期和质量的前提下，尽量减少研发的投入和降低零部件的生产成本。要达成以上目的，我们需要建立敏捷高效的团队，应对客户、市场环境、内部管理等的需求变化，才能在激烈竞争的市场环境中发展壮大。敏捷高绩效的组织有以下四个特点：

Ø 自主性多功能团队：由于能够更加便捷地获得各种信息而觉醒的人们不再甘心成为无脑的螺丝钉。他们的觉知让他们更愿意做为一个可以掌控自己生命的活生生的人。

Ø 营造开放透明的沟通：团队成员环境相互信任、目标一致、良好协作。

Ø 响应变化高于遵循计划：对于新形势抱开放态度，容忍适度变化，喜爱变化，持续性地进行团队学习与创新，周期性地改善循环 。

Ø 赋能的领导力：激励、授权与辅导下属。

课程将**本人在十年汽车公司新车项目管理工作经验、五年汽车零部件企业中高层管理实践及七年项目咨询中的大量案例分析，帮助学员掌握汽车零部件的开发流程及国际项目管理的十大知识领域和五大过程组的基本知识，使学员在较为全面掌握汽车零部件的开发流程管理核心关键点击项目管理的理论知识在实际项目管理过程中的运用方法及在解决项目实际工作中的运用技巧，帮助项目人员解开以上问题的真正成因及有效的解决方法和工具。从而帮助客户的企业打造一支敏捷高效的开发团队，以应对以上问题。

课程收益：

本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题：

Ø 了解客户的真正需求（主机厂的开发流程及主要职责区分）

Ø 掌握怎么建立以满足客户为中心的组织机构和对接窗口的职责及能力要求；

Ø 了解敏捷团队沟通协作应具备的特征；

Ø 加深和加强对打造敏捷组织的文化以及核心价值观的认同；

Ø 了解怎么把公司的开发流程、项目管理流程与敏捷高效团队结合起来进行打造和管理；

Ø 掌握怎样实现快速满足客户需求，提升公司经营水平的公司内部的高效敏捷开发团队的打造；

Ø 实现汽车零部件企业在新产品开发过程中保证交期、降低成本和提高开发过程质量。

课程特色：

Ø 以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以提升自我的能力；

Ø 集成项目的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体，达到提升项目管理效果的方法与技巧；

Ø 案例比较接近现实并且具有时效性；

Ø 气氛活跃、互动内容较多，配合适当的视频讲解，让学员能够牢固的掌握课堂知识。

课程时间：2天(6小时/天)

课程对象：汽车零部件企业职能部门是总裁、总经理、副总经理、助理类、部长、副部长、科长、副科长，适宜人数30～50人

课程方式：理论分享 视频观看 案例教学＋小组讨论学员研讨＋游戏活动

课程大纲

开场活动：现场调研目前企业在满足客户方面存在哪些挑战（5＇）

一、汽车公司对供应商的能力要求

1、商务方面的要求；

2、技术开发体系的要求；

3、质量开发体系的要求；

4、供货供应能力的要求；

5、其他的软性条件的需求；

6、怎么满足以上的需求

研讨：我们需要满足的条件，需要从哪些方面进行改进？

二、敏捷高绩效的团队建设的三个层面：

1、个人敏捷

  1.1、明确的自身定位

  1.2、良好的协作精神

  1.3、一专多能的业务能力

2、团队敏捷

  2.1、良好的团队协作

  2.2、赋能的领导力

  2.3、持续改进的团队学习

3、组织敏捷

   3.1、外部：应对客户的“铁三角”

   3.2、内部：跨部门的协作团队

   3.3、文化：营造开放透明的沟通氛围

研讨：我们如何从这三个方面进行改善，打造敏捷高效的团队。

三、敏捷高绩效的团队建设的核心—提升公司的中层领导核心能力

1、公司中层管理者需要了解的公司运营的系统性思维

1.1、企业运行总体流程框架

1.2、企业的核心价值链（产品链）管理系统

1.3、零部件研发体系的4个构成面和9个核心模块

1.4、市场、研发、销售与主机厂对应的关系

1.5、新产品开发的总体流程解析

1.6、新产品开发流程中的**新管理方法

1.7、公司运营管理的**新方法有哪些？

1.8、新产品开发过程的组织机构对比

1.9、业界**新组织机构案例说明

1.10、业界开发水平的等级划分

研讨：技术人员为什么需要系统的思考问题？需要考虑哪些方面的问题？

   2、中层管理人员角色定位及必备的能力

2.1、中层管理人员的角色定位

2.2、中层管理人员的能力模型

2.3、中层管理人员需要养成的好习惯

2.3.1、成果导向——设定工作目标

2.3.2、成果导向——制订工作计划

2.3.3、纵观全局——恰当的授权管理

2.3.4、聚焦重点——有效地培养下属

2.3.5、发挥优势——加强自我管理

2.3.6、集思广益——提高团队执行力

2.4、中层管理人员需要养成的核心能力

2.4.1、思考问题的系统性思维

2.4.2、解决问题和安排工作的结构化方法

2.4.3、高效的沟通协调能力

2.4.4、独特的人格魅力

   3、高效中层管理人员需要具备五项核心管理技能

3.1、核心技能一：设定工作目标

3.1.1、互动研讨：先有工作还是先有目标？

3.1.2、对比分析：目标与目的的区别

3.1.3、归类分析：定量目标与定性目标

3.1.4、重要法则：目标制定的SMART原则（视频教学）

3.1.5、方法实操：设定目标的步骤

3.2、核心技能二：制订工作计划

3.2.1、管理定理：计划的定义及特点

3.2.2、观点认知：计划三要素及主要内容

3.2.3、归类分析：公司及部门主要计划分类

3.2.4、原理探究：计划工作原理

实用方法：编制计划的步骤

案例：汽车零部件开发计划案例解析

3.3、核心技能三：组织与协作工作

3.3.1、常见研发组织形式及优缺点

3.3.2、如何对技术工作进行分解

3.3.3、给技术人员分派工作的原则

3.3.4、有效沟通的“5C”原则

3.3.5、沟通的有效方式

3.3.6、工作中的冲突处理方法

3.4、核心技能四：工作计划控制与纠偏

3.4.1、计划控制中常见问题和解决办法

3.4.2、项目的分层实施与分层监控

3.4.3、监控计划

3.4.4、项目控制手段：项目报告

3.4.5、项目控制手段：项目例会

3.4.6、项目控制手段：计划变更控制

3.5、核心技能五：领导与激励

3.5.1、领导权威力的来源

3.5.2、领导如何发展个人魅力

3.5.3、如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导

3.5.4、讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气

3.5.5、如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理

    3.5.5.1、彼得原理

    3.5.5.2、管理人员的角色定位和能力发展方向模型

    3.5.5.3、PDP性格色彩

    3.5.5.4、马斯洛需求理论

    3.5.5.6、激励员工的多种方式

研讨：五大核心技能的养成计划，各自的重点注意事项有哪些？

四、敏捷高绩效的团队建设的核心—敏捷组织体系的建设

1、对外的“铁三角”的建设

   1.1、“铁三角”的组成

   1.2、“铁三角”各自的职责

   1.3、“铁三角”组建的要点与工作流程

   1.4、实际案例分享

2、公司内的跨部门多功能小组的建立机制与授权（敏捷团队机制）

   2.1、公司层面的决策机制

   2.2、新产品项目的跨部门多功能小组机制

   2.3、全面推行项目管理的必要性

   2.4、跨部门多功能小组的管理方法

3、营造开放透明的沟通氛围

   3.1、全面推广项目管理机制，培养项目管理文化

   3.2、健全公司的管理制度，建立合适的项目激励机制

   3.3、建立合理高效的沟通机制

   3.4、培养高效的会议及沟通管理能力

研讨：我们将从那几个方面入手打造高效的敏捷团队？

五、敏捷高绩效的团队建设的核心—如何用好人

1、把合适的人放到合适的工作岗位上

1.1、如何用人之长

1.2、发挥优势

1.3、如何让英雄有用武之地—专才、怪才

1.4、如何以“能力”为用人基础

案例分享—经典“用人”模式

2、用好研发人员的关键是做好绩效管理

2.1、价值创造、价值评价、价值分配的关系

2.2、如何激发重点人员的斗志和潜能

3、绩效管理的独特性

3.1、创新型工作的特点

3.2、技术人员的特点

3.3、绩效管理的原则

4、绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、评价与反馈、结果运用）？

5、部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？

6、部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实

6.1、KPI指标制定的方法

6.2、KPI指标如何往下分解

6.3、员工的个人绩效承诺如何制定

7、如何产生好的绩效

7.1、以主业务的发展带动员工的成长

7.2、人员绩效的跟踪和辅导

7.3、人员绩效的评价与反馈

7.4、人员绩效的结果运用

8、人员的能力和态度的4种类型

9、如何用好几类关键的人员

9.1、项目经理

9.2、系统工程师

9.3、质量工程师

10、任职资格认证及晋升

10.1、任职资格管理的制度和流程

10.2、如何进行资格认证

10.3、如何进行资格晋升

11、咨询案例：某案例公司技术序列人员绩效考核方案

12、讨论与演练

13、教学片分享：如何对待犯错的下属？

六、课程总结